Unterkunft und Immobilienbetrieb

Über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinaus existiert in Deutschland eine Vielzahl an Normen und Richtlinien, die den Bau und Betrieb von Krankenhäusern betreffen. Im Kontext von Unterkünften – also Gebäudeteilen mit Wohncharakter – sind insbesondere folgende Standardwerke relevant

Die DIN 13080 ist eine zentrale Norm für Krankenhäuser. Sie regelt die Gliederung des Krankenhauses in Funktionsbereiche und Funktionsstellen und damit die Flächenzuordnung nach krankenhausspezifischen Funktionen. Ursprünglich 2003 erschienen (2016 aktualisiert), dient DIN 13080 der Bedarfs- und Bauplanung sowie dem Vergleich von Krankenhäusern (einschließlich Universitätskliniken). Zwar behandelt diese Norm primär medizinische und administrative Funktionsbereiche, doch schafft sie auch ein Verständnis dafür, wo beispielsweise Personalwohnheime oder Patientenhotel-Bereiche einzuordnen sind (meist getrennt vom akutstationären Bereich). Ergänzende Beiblätter zur DIN 13080 bieten Hinweise zur Anwendung in Allgemeinen Krankenhäusern (Beiblatt 1) sowie Universitätskliniken (Beiblatt 2). Für Flächenermittlungen existiert ein Formblatt (Beiblatt 3), das auch bei der Planung von Personalunterkünften genutzt werden kann, um sie baulich vom Kernklinikum abzugrenzen.

• DIN 18232 / DIN 4102 (Baulicher Brandschutz) – relevant bei Personalwohnheimen und Patientenhotels, die meist als eigene Brandabschnitte geplant werden müssen.

• DIN 277 (Grundflächen und Rauminhalte im Bauwesen) – zur Flächenberechnung, wichtig für Planung und spätere FM-Kostenaufstellungen (z. B. Nebenkostenabrechnung in Personalwohnungen).

• DIN 18960 (Nutzungskosten im Hochbau) – liefert ein Schema zur Erfassung von Bewirtschaftungskosten über den Lebenszyklus; dies ist nützlich für die Kostenplanung von Wohnheimen und ähnlichen Einrichtungen.

• DIN EN 15221 / ISO 41001 – die europäischen/internationalen FM-Normen definieren Begriffe und Prozesse im Facility Management. Zwar nicht spezifisch auf Krankenhäuser zugeschnitten, geben sie den Rahmen für professionelles FM, in das auch die Verwaltung von Unterkünften fällt (z. B. Flächenmanagement, Instandhaltung, Reinigungsstandards).

• DIN VDE 0100-710 – diese VDE-Norm (auch als DIN-Norm übernommen) behandelt elektrische Anlagen in medizinisch genutzten Bereichen. Für Patientenhotels ist sie relevant, wenn dort z. B. Überwachungsgeräte betrieben werden oder die Räume als „medizinisch genutzter Bereich“ deklariert sind (etwa bei angeschlossener Tagesklinik). Auch Notstromnormen (DIN VDE 0107) kommen zum Tragen, falls Unterkünfte ans Klinik-Notstromnetz angebunden sind.

Wichtig ist, dass DIN-Normen als „allgemein anerkannte Regeln der Technik“ gelten. Manche werden durch Länderrecht als Technische Baubestimmungen eingeführt und damit verbindlich. Beispielsweise könnte eine DIN-Norm zur Barrierefreiheit (DIN 18040) in einem Bundesland Pflicht sein – damit müssten Personalwohnheime ebenso barrierefrei zugänglich sein, mindestens im Neubau. Insgesamt dienen DIN-Vorgaben der Qualitätssicherung in Planung und Ausführung und sollten bei einer wissenschaftlichen Arbeit aufgeführt und angewendet werden.

• VDI 5800 Blatt 1 „Nachhaltigkeit in Bau und Betrieb von Krankenhäusern“ (2020): Diese neue Richtlinie fokussiert eine nachhaltige medizinische Versorgung und betrachtet den gesamten Gebäudelebenszyklus – von Planung über Bau, Nutzung/Instandhaltung bis Rückbau. Sie verfolgt das Ziel, unnötige Kosten (z. B. durch Überkapazitäten an Räumen oder Geräten) zu vermeiden und gleichzeitig die Qualität der Versorgung sicherzustellen. Nachhaltiges Wirtschaften soll zudem die Zufriedenheit von Mitarbeitern und Patienten erhöhen. In Bezug auf Unterkünfte betont VDI 5800 die Integration solcher Bereiche in ein nachhaltiges Gesamtkonzept: Personalwohnheime und Patientenhotels sollten so geplant sein, dass sie langfristig flexibel nutzbar, energieeffizient und mit minimalem Ressourcenverbrauch betrieben werden können. Die Richtlinie richtet sich an Planer, Betreiber, TGA-Fachleute und FM-Experten im Gesundheitswesen und wäre für eine Habilitationsschrift eine wichtige Quelle, da sie den State-of-the-Art zum nachhaltigen Krankenhausbau wiedergibt.

• VDI 2167 Blatt 1: Behandelt die technische Gebäudeausrüstung von Krankenhäusern (insb. Heizungs-, Lüftungs-, Klimaanlagen). Für Wohnbereiche im Krankenhaus – etwa Personalappartements – gelten zwar grundsätzlich die üblichen technischen Auslegungen, doch bei Anschluss an das Kliniknetz (Heizung, Lüftung) müssen Besonderheiten wie 24/7-Betrieb und Hygiene beachtet werden. VDI 2167 gibt Planungsrichtwerte und Ausstattungsstandards vor, die relevant sind, wenn Patientenhotelzimmer oder Personalwohnungen an zentrale Lüftungsanlagen angeschlossen sind (z. B. Anforderungen an Filter und Klimatisierung in medizinischen Bereichen vs. Wohnbereichen).

• VDI 3807 (Energiemanagement): Diese Richtlinienreihe liefert Kennzahlen für den Energieverbrauch von Gebäuden, u. a. gibt es spezielle Kennwerte für Krankenhäuser. Beim Betrieb von Wohnheimen und Hotels auf dem Campus können Benchmarking-Daten helfen, den Verbrauch einzuordnen und Optimierungen im FM vorzunehmen. Oft sind Patientenhotels energetisch weniger intensiv (keine med. Geräte wie auf Station), sodass VDI-Referenzwerte hier Vergleichsmaßstäbe liefern.

• VDI 6041 (Technisches Monitoring im FM): Kann angewandt werden, um z. B. in einem Patientenhotel die Gebäudebetriebstechnik zu überwachen und zu optimieren. Technisches Monitoring trägt dazu bei, den Betrieb über den Lebenszyklus effizient zu gestalten, was Teil des Value Managements (Kapitel 5) ist.

Neben diesen gibt es VDI-Richtlinien zu Arbeitsstätten und Ergonomie (für Personalräume), Sicherheit (z. B. VDI 4062 Krankenhaussicherheitssysteme) und Prozessen (VDI 5700 Krankenhausprozesse – fiktiv angenommen). Die VDI-Richtlinien sind insofern wichtig, als sie oft die Brücke von der Theorie zur Praxis schlagen. In einer wissenschaftlichen Arbeit sollte darauf eingegangen werden, um zu zeigen, wie aktuelle Technik- und FM-Konzepte bei der Planung von Krankenhausunterkünften umgesetzt werden können.

Die HOAI regelt zwar primär die Vergütung der Planungsleistungen, hat aber indirekt Einfluss auf die Qualität und Struktur der Planung von Krankenhausunterkünften. Krankenhäuser fallen in der HOAI unter die Honorarzonen IV oder sogar V (bei Universitätsklinika), was ihren hohen Planungskomplexitätsgrad widerspiegelt. Ein Personalwohnheim oder Patientenhotel ist zwar kein hochinstallierter OP-Trakt, dennoch werden solche Gebäude oft in Kombination mit dem Krankenhaus geplant. Nach Anlage 1 HOAI werden „Krankenhäuser“ explizit genannt und meist mindestens Honorarzone III oder IV zugeordnet – das heißt, Architekten müssen hier umfangreiche Leistungsbilder erfüllen (Grundlagenermittlung bis Objektüberwachung, LPH 1–9) und beispielsweise die Einhaltung aller o. g. Normen koordinieren.

Für unsere Betrachtung ist HOAI relevant, weil sie die Planungsqualität sichert: durch definierte Leistungsphasen wird u. a. gewährleistet, dass Unterkünfte sorgfältig in das Gesamtklinikkonzept integriert werden. In der Vorplanung (LPH 2) sind Bedarfspläne für Personalwohnheime aufzustellen, in der Entwurfsplanung (LPH 3) werden technische Anschlüsse ans Klinikum geplant (z. B. Fernwärme, Wegeführung), und in der Ausführungsplanung (LPH 5) werden Detailfragen wie Möblierung der Zimmer, Funktionsmaße von Nasszellen etc. geklärt – all das vor dem Hintergrund der speziellen Anforderungen im Krankenhausumfeld. Zudem sind Planer nach HOAI verpflichtet, Kostenermittlungen (LPH 2, 3, 7) vorzulegen, typischerweise gegliedert nach DIN 276 Kostengruppen. Dadurch lässt sich frühzeitig die Wirtschaftlichkeit eines Wohnheim-Projekts im Krankenhaus prüfen (Kosten-Nutzen, siehe Kapitel 4).

Kurzum: Die HOAI stellt den Rahmen sicher, in dem Planungsstandards für Krankenhausbauten – einschließlich wohnartiger Einrichtungen – eingehalten werden. Eine Habilitationsarbeit könnte hier auch darauf eingehen, wie z. B. spezielle Leistungsphasen oder Fachplaner (Medizintechnik, FM-Berater) eingebunden werden, um ein Patientenhotel effizient zu planen. In der Praxis werden Architekten bei solchen Projekten oftmals mit Krankenhausspezialisten zusammenarbeiten; HOAI regelt dann auch, wie diese Leistungen honoriert und vertraglich gefasst werden.

Das Kürzel AMEV steht für den Arbeitskreis Maschinen- und Elektrotechnik staatlicher und kommunaler Verwaltungen. Dieser gibt praxisnahe Empfehlungen für öffentliche Bauherren heraus, zum Beispiel zu Planung, Bau und Betrieb von elektrotechnischen Anlagen (EltAnlagen AMEV 2022) oder zur Gebäudewirtschaft. Zwar gibt es keine spezifische „AMEV Krankenhaus“-Richtlinie, doch viele AMEV-Dokumente (etwa AMEV Energie, AMEV Aufzüge etc.) finden auch im Krankenhaus Anwendung, da viele Krankenhäuser öffentliche Träger haben.

Für Unterkünfte relevant sind etwa: AMEV Raumlufttechnik, AMEV Sanitär (Planung von Sanitäranlagen, 2021) und AMEV Gebäudeautomation. Diese helfen sicherzustellen, dass auch in einem Patientenhotel die technischen Anlagen den öffentlichen Standards entsprechen (z. B. genügend Frischluft pro Person im Raum, Hygieneschutz bei Trinkwasser etc.). Ein Punkt, den AMEV immer hervorhebt, ist die Betriebskosteneffizienz: In öffentlichen Gebäuden sollen Anlagen möglichst wirtschaftlich und langlebig sein. Für Wohnheime im Krankenhaus bedeutet das z. B., robuste Ausstattung zu wählen (geringere Instandhaltungskosten) und modulare Systeme vorzusehen, die eine schrittweise Modernisierung erlauben.

AMEV-Publikationen sind in einer wissenschaftlichen Arbeit als Best-Practice-Leitfäden zu betrachten. Etwa könnte man im Kapitel „Lebenszyklus“ auf AMEV hinweisen, wenn es um standardisierte Betriebsführung oder Instandhaltungsstrategien geht, die auch für ein Wohnheim gelten.

• GEFMA 100 definiert Grundbegriffe und Strukturen im FM (wichtig für wissenschaftliche Schärfe der Begriffe). Beispielsweise wird dort der Begriff „Sekundärprozesse“ erläutert – Unterbringung von Personal zählt zu diesen Sekundärleistungen, die das Kerngeschäft Krankenhaus unterstützen.

• GEFMA 200 bietet eine Kostengliederungsstruktur im Facility Management, d. h. ein einheitliches Schema zur Erfassung von FM-Kosten. Darauf aufbauend wurde GEFMA 812 „Gliederungsstruktur für FM-Kosten im Gesundheitswesen“ entwickelt. GEFMA 812 (erstmals 2007, novelliert 2014) berücksichtigt die Besonderheiten von Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen und dient als Basis für Benchmarking im Krankenhaus-FM. Wichtig: Laut GEFMA 812 machen die nicht-medizinischen Infrastrukturkosten etwa 20–30 % der Gesamtkosten eines Krankenhauses aus. Dazu zählen Reinigung, Gebäudeunterhalt, Energie – aber eben auch Bewirtschaftung von Personalunterkünften. Die Richtlinie ermöglicht es, laufende Betriebskosten nach Verursacher zuzuordnen (z. B. kann man so ermitteln, welcher Anteil der Stromkosten auf das Personalwohnheim entfällt). Zudem schafft sie Grundlagen, um FM-Kosten auch fallbezogen im DRG-System abzubilden – etwa wenn Patienten im Patientenhotel untergebracht werden und diese Kosten via Fallpauschale oder Pflegeentgelt abgerechnet werden sollen. In einer wissenschaftlichen Arbeit kann GEFMA 812 herangezogen werden, um z. B. die Wirtschaftlichkeit eines Patientenhotels zu analysieren: Man könnte die Kostendaten nach dem GEFMA-Schema gliedern und mit Benchmarks (GEFMA 950 fm.benchmarking Report) vergleichen.

• GEFMA 400er-Reihe befasst sich mit Leistungsprozessen (z. B. GEFMA 444 CAFM-Anforderungen). Ein Patientenhotel könnte zum Beispiel in ein Computer Aided FM-System integriert werden; Standards dafür definieren, wie Räume, Anlagen und Leistungen erfasst werden.

• Neuere GEFMA-Initiativen, etwa GEFMA 162-2 (Carbon Management für nicht-medizinische Prozesse im Krankenhaus), zeigen Trends auf: Diese 2024 entworfene Richtlinie hilft, CO₂-Emissionen sekundärer Prozesse zu bilanzieren – worunter auch der Betrieb von Unterkünften fällt. Nachhaltigkeitsaspekte spielen also eine zunehmende Rolle (hier gibt es Überschneidungen mit VDI 5800).

Zusammenfassend liefern GEFMA-Standards ein Werkzeugkasten, um das Facility Management von Krankenhaus-Unterkünften systematisch aufzusetzen – von Kosten- und Leistungssteuerung bis Nachhaltigkeit. In einer Habilitationsschrift sollten diese privaten Regelwerke neben den staatlichen Normen erwähnt werden, um die fachlichen Standards im FM-Kontext aufzuzeigen.

Die verschiedenen Unterkunftsformen in Krankenhäusern unterscheiden sich in ihren Betriebskonzepten und Finanzierungsmodellen.

• Direkter Betrieb durch den Krankenhausträger: Das Krankenhaus besitzt die Wohnheime (bzw. der Träger, z. B. Kommune oder kirchlicher Träger) und vermietet Zimmer oder Apartments an Mitarbeitende, meist zu günstigen Konditionen. Dieses Modell war in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts weit verbreitet. Das Krankenhaus trägt dabei Unterhalt und Bewirtschaftungskosten, kann aber i. d. R. keine öffentlichen Fördermittel dafür nutzen (siehe KHG). Die Mieten werden oft unter Marktniveau angesetzt, um ein Anreiz für Mitarbeiter zu sein; voll kostendeckend sind sie selten. Wirtschaftlich bedeutet das einen Aufwandposten für das Krankenhaus – jedoch mit indirektem Nutzen: Mitarbeiterbindung und -gewinnung. In Regionen mit Personalnotstand (etwa ländliche Krankenhäuser oder teure Großstädte) kalkulieren Kliniken, dass sich die subventionierte Unterkunft durch bessere Rekrutierung amortisiert. Ein aktuelles Beispiel ist das Klinikum Stuttgart, das in Zusammenarbeit mit der städtischen Wohnungsbaugesellschaft SWSG rund 330 neue Wohnungen exklusiv für Klinikmitarbeiter errichtet hat. Durch modulare Bauweise konnten innerhalb eines Jahres 157 Apartments fertiggestellt werden, um die Wohnungsnot zu lindern. Der Klinikvorstand betont die Bedeutung solcher Wohnungen, um attraktive Gesamtpakete für Pflegekräfte zu schnüren und Personal zu binden. Diese Personalwohnungen werden als Teil der Arbeitgeberleistung gesehen – ähnlich wie ein Benefit.

• Ausgelagerter oder fremdvermieteter Betrieb: Alternativ können Krankenhäuser Wohnheime von Dritten betreiben lassen. Beispielsweise verkauft der Träger das Wohnheim an einen Investor oder überträgt es an eine Betreibergesellschaft, die dann an Mitarbeiter vermietet. Dies entlastet das Krankenhaus von Investitionskosten, kann aber zu höheren Mieten führen, sofern keine Quersubventionierung erfolgt. Ein Mischmodell ist, dass das Krankenhaus mit einer kommunalen Wohnungsbaugesellschaft kooperiert (wie in Stuttgart geschehen), welche die Baukosten trägt und dafür z. B. Erbbaurecht am Klinikgelände erhält. Die Wohnungen stehen dann vorrangig Klinikmitarbeitern zur Verfügung; das wirtschaftliche Risiko liegt beim Wohnungsunternehmen, und das Krankenhaus garantiert ggf. Belegung oder gibt Mietzuschüsse. Dieses Modell kann im Rahmen von Public-Private-Partnerships (PPP) oder städtischen Förderprogrammen für soziales Wohnen stattfinden.

Wirtschaftlichkeitsaspekte: Ein Personalwohnheim verursacht Baukosten (die oft historisch bereits abgeschrieben sind, wenn es ein Altbau ist) und laufende Betriebskosten (Instandhaltung, Betrieb, Abschreibungen). Einnahmen sind die Mieten der Mitarbeiter. Vollkostenrechnung zeigt meist ein Defizit, weil Mieten bewusst günstig gehalten werden. Dennoch rechtfertigen viele Kliniken dies intern durch den Wert qualifizierter Mitarbeiter: Der Aufwand gilt als Investition in die Personalgewinnung. Einige Kliniken versuchen, Leerstandszeiten zu vermeiden, indem sie bei unvermieteten Wohnungen auch externe Mieter zulassen (z. B. Studenten anderer Fachrichtungen) – dies muss jedoch mit dem Trägerzweck vereinbar sein. Eine Stellschraube sind auch Kurzzeitunterkünfte: Unikliniken nutzen Personalwohnheime teilweise für PJ-Studierende, Gastärzte oder Rotationspersonal, die nur wenige Monate bleiben. Hier werden höhere Mieten pro Monat angesetzt (möblierte Apartments auf Zeit). Insgesamt sollte die Wirtschaftlichkeit im Lebenszyklus betrachtet werden: Ein Wohnheim aus den 1970ern etwa muss irgendwann saniert werden (Energie, Brandschutz). Die Entscheidung, ob man dies tut oder das Gebäude anders nutzt (z. B. in Büros umwandelt), ist Teil des strategischen FM.

Patientenhotels sind ein relativ neues Konzept in Deutschland, importiert aus Skandinavien. Dabei handelt es sich um Unterkünfte hotelähnlichen Standards, meist auf dem Klinikgelände oder in unmittelbarer Nähe, in denen Patienten untergebracht werden, die keine volle Krankenhausversorgung (mehr) benötigen, aber auch noch nicht nach Hause können. Typische Anwendungsfälle sind: prästationäre Anreise (Patient kommt am Vorabend einer Operation und übernachtet im Patientenhotel), poststationäre Phase (Patient ist medizinisch stabil, muss aber zur Überwachung oder Therapie noch in Kliniknähe bleiben), und Angehörige als Begleitpersonen (z. B. Väter auf Wochenbettstation, Eltern kranker Kinder, oder Angehörige von Intensivpatienten).

• Integrationsmodell: Das Patientenhotel ist organisatorisch Teil des Krankenhauses (oft als eigene Station oder Abteilung geführt). Das Personal kann vom Krankenhaus gestellt werden, wobei Pflegekräfte in geringerer Anzahl eingesetzt werden als auf Normalstation – ergänzt durch Servicepersonal (Hotelfachkräfte). Medizinische Betreuung kommt von der Klinik (Visiten durch Ärzte nach Bedarf). Abrechnung erfolgt teils über Fallpauschalen, teils über Wahlleistungsentgelte oder Selbstzahlerbasis. Dieses Modell verlangt, dass die Kassen mitspielen und solche Unterkunftskosten übernehmen; Experten betonen, dass dies eine Voraussetzung für den breiten Erfolg ist. Allerdings zögern viele Kostenträger noch, diese Leistungen zu finanzieren.

• Kooperationsmodell: Das Krankenhaus kooperiert mit einem Hotelbetreiber oder einer eigens gegründeten Gesellschaft. So war es etwa beim geplanten Patientenhotel am Universitätsklinikum Münster (UKM): Die Deutsche Patientenhotel GmbH (DPH) – gegründet von Pflege-, Finanzierungs-, Architektur- und Hotellerie-Experten – plante als Investor und Bauträger ein 100-Betten-Pflegehotel auf dem UKM-Gelände. Finanzierung übernahm ein britischer Investor, das UKM musste kein Kapital aufbringen. Betrieben werden sollte es von einer Betriebsgesellschaft mit UKM-Beteiligung. Dieses PPP-ähnliche Modell verteilt Risiko und Nutzen: Die Klinik beteiligt sich (profitiert bei Gewinnen, hat Mitspracherecht), der Partner bringt Geld und Know-how ein. Ein Vorteil ist, dass der Bau fördersatzneutral erfolgte – da Low-Care-Betten in NRW sogar als förderfähige Planbetten anerkannt wurden, konnten sie ggf. in den Versorgungsauftrag integriert werden. Das Patientenhotel fungiert hier als ausgelagerte Station. Ein ähnliches Konzept verfolgte die Uni Lübeck-Kiel, um Klinikkosten zu senken und Patienten zu gewinnen.

• Eigenständiges Hotelmodell: Einige Kliniken überlassen einem externen Hotel komplett das Feld – das Hotel vermietet Zimmer an Patienten oder Angehörige zu marktbasierten Preisen. Die Klinik hält lediglich ein Kontingent frei oder empfiehlt das Hotel. Dieses Modell ist in Deutschland weniger verbreitet, da es die enge Verzahnung (z. B. Notfallknopf im Zimmer, Arzt auf Abruf) erschwert. Aber in Ansätzen findet man es, z. B. kooperieren manche Reha-Kliniken mit nahegelegenen Hotels zur Unterbringung von Begleitpersonen.

• Wirtschaftlichkeit: Studien (etwa Deloitte 2010 „Krankenzimmer deluxe“) zeigten, dass v. a. große Kliniken ein Rentabilitätspotential in Patientenhotels haben. Skandinavien dient als Referenz mit ~50 Patientenhotels und ~80 % Auslastung. Ein entscheidender Faktor: Ein Hotelbett kostet deutlich weniger als ein Krankenhausbett bei gleicher Aufenthaltsdauer. Experten schätzen, dass ein Bett im Patientenhotel – selbst wenn über DRG abgerechnet – erheblich günstiger sein kann als ein Akutkrankenhausbett. Personalersparnis ist der größte Hebel: Pflegekräfte sind teuer (ca. 2500 € Monatsbrutto), während Servicekräfte aus Hotellerie ~2000 € kosten. Durch eine niedrigere Betreuungsintensität können also Personalkosten gespart werden.

• Auch Infrastrukturkosten pro Tag sind geringer: In der Klinik fallen Kosten von etwa 120–250 € pro Tag an, was 80–100 € mehr ist als im Patientenhotel benötigt würde. Diese Differenz ergibt sich aus aufwändigerer Ausstattung und höheren Gemeinkosten im Krankenhaus. Wenn es gelingt, diese Einsparung auch tatsächlich für die Klinik wirksam werden zu lassen (etwa indem DRGs nicht gekürzt werden, obwohl Patienten teilweise im Hotel liegen), entsteht ein wirtschaftlicher Vorteil.

• Beispielrechnungen von Kliniken zeigten: Durch Verlagerung von Low-Care-Patienten ins Hotel kann man bereits mit ~63 % Auslastung kostendeckend arbeiten – eine Belegung von ~80 % gilt als realistisch, wenn man ambulante Patienten und Angehörige mit einbezieht. Eine Krankenhausmanagerin (UK Lübeck) erwartete bei Umsetzung jährliche Einsparungen von mindestens 0,5 Mio €, optimistisch bis zu 1,6 Mio €. Diese Summe resultiert aus geringeren Hotelkosten pro Fall und der Möglichkeit, zusätzliche Patienten zu behandeln (Betten auf der Akutstation werden schneller frei). Zudem können Privatpatienten und Selbstzahler angesprochen werden, die bereit sind, für 3–4-Sterne-Komfort extra zu zahlen, was zusätzliche Erlöse generiert (Wahlleistung Unterkunft). Allerdings warnten Experten, dass Patientenhotels kein Allheilmittel sind, sondern nur funktionieren, wenn Prozesse angepasst werden – der gesamte Pflegedienst muss reorganisiert werden, um richtig zu triagieren, wer ins Hotel kann.

• Ein weiteres wirtschaftliches Argument ist die Patientenzufriedenheit und Marketingwirkung. Patienten bewerten Servicequalität sehr hoch, ein komfortables Ambiente steigert das Image des Krankenhauses. So sagte DAK-Vorstand Rebscher, wer zögere, Patientenhotels einzuführen, könne Kunden verlieren. Krankenversicherungen sehen durchaus die Chance, Kosten zu sparen – jedoch müssen rechtliche Fragen geklärt werden (Verträge, Haftung, Abrechnung).

• In Deutschland wurden einige Patientenhotels realisiert, Viele Vorhaben scheiterten zunächst an der Finanzierung oder Zurückhaltung der Kassen. Doch der Trend geht zur Entlastung der teuren Akutbereiche, insofern sind Patientenhotels auf dem Vormarsch. Entscheidend ist ein tragfähiges Betriebskonzept: entweder mit Kassenzulassung (Pilotprojekte wie in NRW, s. u.) oder über private Zahlungsbereitschaft. In einer Wirtschaftlichkeitsanalyse sind jeweils Investitionsmodelle (Eigenbau vs. Investor) und Betriebsmodelle (Eigenbetrieb vs. Kooperation) gegenüberzustellen und auf Rentabilität zu prüfen.

• Rooming-In im Patientenzimmer: Insbesondere in der Pädiatrie und Geburtsmedizin ist es üblich, dass Eltern bzw. Väter mit aufgenommen werden (häufig kostenpflichtig als Begleitperson). Hierfür halten Krankenhäuser oft Ausziehbetten oder Sessel bereit; abrechnungstechnisch fällt dies unter Begleitpersonentgelte, welche die Kassen bei Kindern <6 Jahren i. d. R. übernehmen. Wirtschaftlich verursacht dies wenig Zusatzkosten (Mahlzeiten, Wäsche), generiert aber ggf. Einnahmen durch die Gebühren.

• Gästezimmer auf Station: Manche Kliniken haben spezielle Zimmer auf Station, die Angehörigen (gegen Entgelt) zur Verfügung gestellt werden, sofern Kapazität da ist. Das ist eher in Reha-Kliniken oder bei langen Liegezeiten relevant.

• Angehörigenwohnheime / Elternhäuser: Vor allem bei großen Kinderkliniken haben sich Elternhäuser etabliert, oft durch Stiftungen betrieben. Prominent sind die Ronald McDonald Häuser der McDonald’s Kinderhilfe, die an 23 Standorten in Deutschland „Ein Zuhause auf Zeit“ für Familien schwer kranker Kinder bieten. Diese Häuser liegen in Kliniknähe und verfügen über freundlich eingerichtete Appartements, Gemeinschaftsküchen und Aufenthaltsräume. Für einen geringen Beitrag (oft um 10–20 € pro Nacht) können Eltern dort wohnen, während ihr Kind im Krankenhaus behandelt wird. Betrieblich werden solche Häuser spendenfinanziert und von gemeinnützigen Organisationen gemanagt. Für das Krankenhaus entstehen dabei kaum Kosten – im Gegenteil, sie erleichtern die Versorgung, da Eltern jederzeit verfügbar sind und das Kind seelisch unterstützen (was auch medizinisch förderlich ist). Im Anhang könnte man ein Beispiel eines Elternhauses darstellen (z. B. Aufbau, Kostenträger).

• Boardinghäuser für Patienten: Einige Universitätskliniken (z. B. Heidelberg) haben Patientenunterkünfte in Form von Gästehäusern, wo ambulante Patienten oder solche in Wartezeit unterkommen. Das Universitätsklinikum Heidelberg etwa stellt Appartements in Gästehäusern INF 370/371 zur Verfügung, die Patienten und Angehörige nutzen können. Solche Appartements fungieren wie Ferienwohnungen mit Küche/Bad, die tageweise vermietet werden. Wirtschaftlich werden sie häufig kostendeckend betrieben; vom FM erfordert es Verwaltung (Buchung, Reinigung).

• Unterkünfte für Aus- und Weiterbildung: In manchen Krankenhäusern gibt es angeschlossene Wohnheime für Schüler von Krankenpflegeschulen oder für PJ-Studenten. Diese ähneln Personalwohnheimen, werden aber oft vom Bildungszentrum verwaltet und teilweise über Schulbudgets finanziert. Für die Klinik sind sie wichtig, um Auszubildenden Wohnraum zu bieten (gerade bei Unikliniken mit Medizinstudenten aus anderen Städten).

Insgesamt sind Angehörigen- und sonstige Unterkünfte vor allem Serviceangebote zur Steigerung der Attraktivität des Krankenhauses. Wirtschaftlich direkt profitabel sind sie selten, aber sie tragen indirekt zur Patientenzufriedenheit bei und können Teil eines umfassenden Versorgungsangebots sein (Stichwort Family Centered Care in Kinderkliniken). Der Betrieb erfordert meistens Kooperationen (mit Stiftungen oder Hotels) oder Querfinanzierungen. Ein wichtiger Aspekt im FM ist hier die Belegungsteuerung: z. B. müssen Elternhäuser klare Aufnahmekriterien haben (wer bekommt ein Zimmer, wie lange). Die Hospitation und Planung solcher Prozesse könnte Teil der Arbeit sein, ggf. in Form eines Anhangs (Prozessdiagramm „Anmeldung Angehörigenwohnung“).

• Die Entscheidung, Unterkunftsbereiche vorzuhalten und zu betreiben, sollte über den gesamten Lebenszyklus bewertet werden. Value Management bezeichnet einen Ansatz, der den Nutzen einer Maßnahme in Relation zu ihren Kosten optimiert. Im Kontext von Krankenhausunterkünften bedeutet das: Man fragt, welchen Mehrwert Personalwohnheime, Patientenhotels etc. für das Krankenhaus und die Stakeholder liefern und wie dieser Nutzen über die Nutzungsdauer sich entwickelt.

• Ein zentrales Instrument ist die Lebenszykluskosten-Analyse. Hier werden alle anfallenden Kosten vom Bau über Betrieb bis Rückbau den erzielbaren Erlösen oder Nutzenkategorien gegenübergestellt. Beispiel Patientenhotel: Baukosten X Mio. €, jährliche Betriebskosten Y €, dem stehen gegenüber – monetär – Erlöse aus Übernachtungen oder Einsparungen durch kürzere stationäre Verweildauern. Zusätzlich gibt es schwer quantifizierbare Nutzen: höhere Patientenzufriedenheit, Imagegewinn, Entlastung von Pflegekräften (die sich auf schwere Fälle konzentrieren können), u. U. Wettbewerbsvorteile im Gesundheitstourismus. Nutzenbewertung kann hier mit Methoden wie Kosten-Nutzen-Analyse (monetär bewerten) oder Nutzwertanalyse (Qualitätskriterien gewichten) geschehen.

• Ein Aspekt des Value Managements ist auch, Überkapazitäten zu vermeiden und Flexibilität zu schaffen. Schon VDI 5800 betont, dass unnötige Räume und Geräte vermieden werden sollen – das gilt auch für Wohnheime. Ein Gebäude, das heute Personalwohnheim ist, sollte idealerweise so konzipiert sein, dass es bei veränderten Bedarfen umgenutzt werden kann (z. B. in Büros oder Schulungsräume). Das erhöht seinen langfristigen Wert. Im Lebenszyklus denkt man z. B. an Weiternutzungskonzepte: Was geschieht, wenn in 20 Jahren die meisten Mitarbeiter lieber pendeln oder Homeoffice-Anteile haben? Kann das Wohnheim dann z. B. als Studentenwohnheim vermietet werden? Solche Szenarien sollten in einer strategischen Bewertung durchgespielt werden.

• Wertanalyse in der Planungsphase: Hier kommt Value Engineering ins Spiel – eine Methode, um bei Planung und Bau die funktionalen Anforderungen mit minimalen Kosten zu erfüllen. Auf Unterkünfte bezogen: Gibt es kostengünstigere Bauweisen (z. B. Modulbau für Wohnheime, wie in Stuttgart umgesetzt, was Bauzeit verkürzt und Kosten senkt)? Kann Standard-Hoteltechnik statt teurer Krankenhaustechnik eingesetzt werden? Beispielsweise sind im Patientenhotel normale Hotelbetten ausreichend, Spezialbetten nur auf Anforderung – solche Differenzierungen sparen Anschaffungskosten und laufende Wartung.

• Betriebsphase optimieren: Hier greift Facility Management im engeren Sinne. Durch wartungsfreundliche Konstruktion (z. B. Installationsschächte zugänglich) und präventive Instandhaltung kann die Verfügbarkeit und Qualität der Unterkünfte hochgehalten werden, während Kosten niedrig bleiben. Key Performance Indicators (KPIs) können eingesetzt werden: etwa Belegungsrate im Personalwohnheim, Wartungsaufwand pro Zimmer, Energiekosten pro m² im Vergleich zum Benchmark. GEFMA 812 hilft, solche Kennzahlen dem Kernbetrieb gegenüberzustellen – so erkennt das Management z. B., ob die Kosten für das Wohnheim aus dem Ruder laufen im Verhältnis zum Nutzen.

• Wert für Mitarbeiter und Patienten: Ein oft übersehener Aspekt ist die Qualität im Sinne von Mitarbeiterbindung und Therapieerfolg. Value Management im Krankenhaus sollte auch die Human Factors einbeziehen. Personalwohnungen in Kliniknähe reduzieren Stress und Wegezeiten für Mitarbeiter (gerade in Großstädten). Dies kann Krankenstände senken und die Bereitschaft zu Mehrdiensten erhöhen – was betriebswirtschaftlich vorteilhaft ist (weniger Leasingkräfte etc.). Ebenso können erholte Angehörige im Elternhaus die Pflege des Patienten unterstützen, was ggf. die Liegezeit verkürzt. Solche Effekte sind qualitativ, aber real. Moderne Nutzenbewertung versucht, solche weichen Faktoren zumindest zu beschreiben, wenn schon nicht in Euro zu beziffern.

• Lebenszyklusbetrachtung schließt die Frage der Verwertung am Lebensende ein. Bei PPP-Modellen wird man schauen, was nach 20-30 Jahren Vertragslaufzeit mit dem Gebäude passiert. Viele ältere Schwesternwohnheime mussten inzwischen kernsaniert werden oder wurden abgerissen, wenn sie nicht mehr den Anforderungen genügten (Beispiel: Sanierungsstau im Wohnheim Klinikum Erding). Ein value-orientierter Ansatz würde frühzeitig Rücklagen für solche Maßnahmen bilden und Alternativszenarien (Umbau, Verkauf) entwickeln.

• Value Management bedeutet, systematisch sicherzustellen, dass Unterkünfte über ihren gesamten Lebenszyklus maximalen Nutzen für Krankenhaus und Nutzer liefern, gemessen an den eingesetzten Ressourcen. Dazu gehören Planungsmethoden (Value Engineering), FM-Methoden (Kosten-Nutzen-Controlling, KPI) und strategische Überlegungen (Flexibilität, Nachhaltigkeit).

Die Notwendigkeit und Ausgestaltung von Unterbringungsformen variiert je nach Typ des Krankenhauses beträchtlich. Hier werden Universitätskliniken, Rehabilitationskliniken, kommunale Allgemeinkrankenhäuser und ländliche Versorgungskrankenhäuser exemplarisch betrachtet, um spezifische Anforderungen und Lösungen aufzuzeigen.

• Universitätskliniken sind meist große Zentren mit überregionalem Einzugsgebiet. Charakteristika sind eine hohe Zahl junger Mitarbeitender (Assistenzärzte, PJ-Studenten, Pflegeazubis) von außerhalb und oft ein Mangel an bezahlbarem Wohnraum in Universitätsstädten. Daher haben Unikliniken traditionell Personalwohnheime (viele stammen noch aus den 60er/70er-Jahren). Anforderungen hier: Nähe zum Klinikum (für rasche Verfügbarkeit, Rufdienste), ausreichende Kapazität und akzeptabler Komfort trotz knappem Budget. Ein Uniklinikum wird auch Wert darauf legen, internationales Personal unterzubringen (Gastärzte/Forscher) – dafür braucht es möblierte Apartments mit kurzer Mietdauer.

• Ein Beispiel: Die Charité Berlin reaktivierte und modernisierte in den 2010er-Jahren ehemalige Schwesternwohnheime, um sie jungen Pflegenden anzubieten, da die Lebenshaltungskosten in Berlin stark gestiegen waren.

• Uni-Kliniken haben zudem häufig Patientenhäuser oder Hotelstationen. Beispiel: Das Patientenhaus der Uniklinik Mannheim (Station 43-1) bietet 40 Betten, die interdisziplinär belegt werden und als „Hotel“ mit medizinischer Betreuung dienen. Die Idee dahinter ist, universitäre Spitzenmedizin mit Komfort zu verbinden und Betten für Schwerkranke zu entlasten. Anforderungen sind hier höher als im normalen Hotel: Anbindung ans klinische Notrufsystem, medizinisches Fachpersonal auf Abruf, Integration ins klinische IT-System für Dokumentation. Unikliniken experimentieren auch mit Boarding Clinics (ambulante OP-Zentren mit angeschlossenen Betten, vgl. Kapitel 7).

• Zudem sind Unikliniken oft Vorreiter bei hybriden Modellen (z. B. Kombination aus Reha und Akut oder aus Wissenschaftscampus und Wohnen). Anforderungen können entstehen, etwa Wohnraum für Angehörige von weit angereisten Patienten (Protonentherapiezentren etc. beherbergen Patienten wochenlang, Angehörige benötigen Unterkunft). Hier arbeiten Unikliniken mit Stiftungen oder Hotels zusammen.

• Beispiel für Integration von Angehörigen: Die Uniklinik Hamburg-Eppendorf (UKE) hat im Kinder-UKE ein Ronald McDonald Haus auf dem Campus – die Nähe ermöglicht Eltern, innerhalb von Minuten auf der Station zu sein. Solche Einrichtungen müssen in Campuspläne eingeordnet werden (Wege, Zugangskontrollen, Sicherheit), was in der Planung anspruchsvoll ist.

• Rehakliniken haben andere Schwerpunkte: längere Verweildauern (3–6 Wochen üblich) bedeuten, dass Patienten sich wohnlicher einrichten wollen. Viele Rehakliniken sind schon fast hotelartig (Einbettzimmer mit Fernseher, Freizeitbereiche). Angehörigenunterkünfte sind hier oft gewünscht, etwa für die Ehepartner von Patienten in onkologischer AHB (Anschlussheilbehandlung) oder die Eltern in einer Kinder-Reha. Rehakliniken in ländlichen Kurorten haben manchmal Gästehäuser nebenan oder Absprachen mit Pensionen. Anforderungen: Für Reha-Angehörige sollte es kostengünstig, nah und barrierefrei sein (da auch Angehörige oft älter). Einige Kliniken bieten „Angehörigen-Wohnen auf Rezept“ an – teils übernehmen Kassen anteilig Kosten, wenn es therapeutisch begründet ist (z. B. Eltern-Kind-Reha).

• Rehakliniken arbeiten oft nach dem Hotelmodell: Sie haben zum Teil 4-Sterne-Niveau und vermarkten Wahlleistung Unterkunft offensiv, um Privatpatienten oder Selbstzahler zu gewinnen. Hier verschwimmt die Grenze zwischen Krankenhaus und Hotel. Ein Patientenhotel im Reha-Bereich könnte z. B. als Wellness-Dependance gestaltet sein, wo Patienten nach der anstrengenden Akutphase relaxen und ambulante Anwendungen bekommen. Für orthopädische Rehazentren könnte ein extrabequemes „Hotelbett“ mit niedrigschwelliger Pflege ausreichen, anstatt volles Stationssetting.

• Ein spezielles Beispiel sind Mutter-Kind-Kliniken, wo die Mutter als Begleitperson offiziell mit aufgenommen wird. Diese benötigen Apartments oder Familienzimmer. Die Normen (z. B. ArbStättV) fordern hier, genügend Platz und separate Betten vorzuhalten. Für die Klinik ist das eine Herausforderung, die Flächenbedarf und Personalplanung beeinflusst.

• Kommunale Allgemeinkrankenhäuser mittlerer Größe (200–500 Betten) müssen sehr genau abwägen, welche Zusatzangebote wirtschaftlich tragfähig sind. Personalwohnheime existieren oft noch aus der Vergangenheit; ob sie saniert werden, hängt von der Finanzlage ab. Einige Städte haben ihre Krankenpflegeschulen zentralisiert und Wohnheime dort gebündelt – das einzelne Krankenhaus nutzt dann dieses zentrale Wohnheim mit

• Anforderungen für solche Häuser: Flexibilität und Drittverwendbarkeit. Wenn z. B. eine Klinik Betten abbauen muss (Strukturreform), könnte ein bisheriger Stationstrakt zum Patientenhotel umgenutzt werden.

• Ein kommunales Haus in Bayern machte genau das: Nach Schließung einer Station wurde der Bereich mit minimalem Umbau als „Komfortstation“ weiterbetrieben, quasi ein Patientenhotel inhouse, um Privatpatienten anzuziehen. Hier war Anforderung, trotz Umbau die baulichen Vorschriften für Beherbergung (Brandmeldeanlagen, 2. Rettungsweg) zu erfüllen.

• Kommunale Kliniken, insbesondere in Regionen mit angespanntem Wohnungsmarkt (z. B. München, Hamburg, Frankfurt), gehen vermehrt Partnerschaften ein, um Mitarbeiterwohnungen bereitzustellen. Stuttgart (siehe oben) ist ein Fall; München Kliniken arbeiten mit der Stadt zusammen, um Kontingente im sozialen Wohnungsbau für Pflegekräfte zu sichern. Die Herausforderung ist, dass kommunale Kliniken finanziell oft angeschlagen sind und keine eigenen Investitionsmittel für Wohnheime haben.

• Daher sind kreative Lösungen nötig: Verkauf von Klinikländereien an Wohnungsbauunternehmen mit Rückmietung von Wohnungen, oder Nutzung von Förderprogrammen (das Pflegepersonal-Stärkungsgesetz PpSG von 2019 sah zwar Geld für Personal vor, aber nicht direkt für Wohnraum – doch Länderprogramme könnten einspringen).

• Für Patientenhotels tun sich einzelne kommunale Häuser zusammen oder mit privaten Betreibern. Beispielsweise gab es Pläne in Nürnberg und München für Patientenhotels mit privaten Betreibern aufgrund der guten Erfahrungen in Skandinavien. Hier sind die Anforderungen: ausreichende Fallzahlen (damit genügend Low-Care-Patienten das Hotel füllen) und Koordination mit umliegenden Krankenhäusern ggf., um ein gemeinsames Hotel zu nutzen.

• Ländliche Krankenhäuser (Grundversorger mit <150 Betten) stehen vor dem Problem des Fachkräftemangels – hier sind Personalwohnungen oft essenziell, um Personal von außerhalb zu gewinnen. Anforderungen: Einfache, kostengünstige Unterkünfte, möbliert und idealerweise in unmittelbarer Nähe (da Öffentlicher Nahverkehr dünn ist). Viele Kreis- oder Gemeindekrankenhäuser haben Wohnhäuser direkt nebenan, die dem Krankenhaus gehören.

• In manchen Fällen wurden Kommunen kreativ: leerstehende Gebäude (z. B. Schulen oder Kasernen) wurden zu Pflegekräfte-WGs umgebaut.

• Ein auf dem Land besonderes Thema sind Landärztezentren oder integrierte Versorgungsmodelle, wo z. B. betreutes Wohnen, Pflegeheim und Krankenhaus eng kooperieren. Hybride Wohn-Pflege-Modelle könnten entstehen, bei denen ein Teil des Krankenhauses als Kurzzeitpflege genutzt wird (siehe nächster Abschnitt), oder wo auf dem Campus Seniorenwohnungen sind, deren Bewohner im Notfall schnell versorgt werden können.

• Anforderungen dort: Barrierefreiheit, gemeinsame Infrastruktur (Kantine, Sozialdienst) und rechtliche Abgrenzung zwischen Klinik und Pflegeeinrichtung.

• Ein Beispiel: Im Modellprojekt dürfen Krankenhäuser erstmals Kurzzeitpflegeplätze im Krankenhaus anbieten. Bis zu 10 Pflegeplätze können für bis zu 8 Wochen von Pflegebedürftigen belegt werden, um z. B. die Überleitung nach Hause zu überbrücken. Gerade kleine Krankenhäuser auf dem Land mit Überkapazitäten nutzen dies, um Leerstände sinnvoll zu füllen und eine Versorgungslücke (Mangel an Kurzzeitpflege) zu schließen.

• Anforderungen hier: Die Räume müssen pflegegerecht sein (eher wie im Pflegeheim denn im Krankenhaus eingerichtet), das Personal braucht Ausbildung in Grundpflege, und es sind Verträge mit Pflegekassen nötig.

• Das Modell zeigt eine Art hybrides Wohnen & Pflege: Patienten sind nicht mehr akut krank, aber auch nicht zu Hause – das Krankenhaus bietet ihnen vorübergehend Wohnraum mit Pflege. Für ländliche Häuser kann das ein Zukunftsmodell sein, um neue Erlöse zu generieren und die Auslastung zu sichern, während es dem Versorgungsbedarf der Region entspricht.

• Kleine Krankenhäuser haben selten eigenständige Patientenhotels, da das Volumen fehlt. Sie kooperieren ggf. mit der örtlichen Hotellerie (Pensionen nehmen Angehörige auf) oder haben ein Gästezimmer im Haus. Ihre Strategie im FM könnte mehr darauf fokussieren, Personal zu halten (wohnraumseitig) und ambulante Angebote zu stärken, statt eigene Hotelstrukturen aufzubauen.

• Patientenhotels im Aufwind: Nachdem das Konzept lange zögerlich aufgenommen wurde, gibt es inzwischen verstärkte Bemühungen, solche Modelle in Deutschland zu etablieren. Die Gründe liegen im steigenden Kostendruck und der Notwendigkeit, Patientenwege effizienter zu gestalten. Fachleute sehen gute Chancen, dass Patientenhotels sich durchsetzen, sofern entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen werden.

• Ein Treiber ist die Verkürzung der Verweildauer: Durch minimalinvasive Chirurgie und fortschreitende Ambulantisierung (Krankenhausreform 2023) sinkt die klassische Liegezeit, doch einige Patienten benötigen noch Überwachung oder Nachsorge, die im Krankenhaus teuer wäre. Hier schließt das Patientenhotel die Lücke.

• Eine weitere Entwicklung: Komfortanspruch der Patienten. Wahlleistungen boomen – Patienten wählen Krankenhäuser auch nach Komfort aus. Ein modernes Patientenhotel kann ein Wettbewerbsvorteil sein (z. B. Waldkliniken Eisenberg, das mit erstklassigem Design und 5-Sterne-Service neue Maßstäbe setzte).

• Empfangsbereich eines Patientenhotels: Moderne Patientenhotels schaffen eine hotelartige Atmosphäre und vermeiden bewusst typische Krankenhaus-Anmutungen. Patienten werdem als Gäste empfangen, mit Design-Interieur und Serviceangeboten, die denen eines gehobenen Hotels entsprechen. Solche Umgebungen können nachweislich zur Genesung beitragen, da sie Privatsphäre und Wohlbefinden fördern.

• Hybride Modelle „Wohnen & Pflege“: Ein großer Trend ist das Aufweichen der Sektorengrenzen. Bereits genannt wurde das Kurzzeitpflege-Modellprojekt (Krankenhaus als Pflegeheim auf Zeit) in NRW. Dieses ist Teil der Bewegung hin zu sektorenübergreifenden Versorgungszentren. Man diskutiert künftig Gesundheitscampus-Modelle, wo z. B. ein kleiner Krankenhaus-Standort in ein Gesundheitszentrum umgewandelt wird, das ambulante OPs, einige stationäre Betten und z. B. eine angeschlossene Pflege-WG vereint.

• Für die Unterbringung heißt das: eventuelle Mischformen aus Krankenhauszimmern und Wohnräumen. Ein Patient könnte z. B. tagsüber im ambulanten OP behandelt werden und nachts in einem „Boarding Care“-Zimmer unter Aufsicht nächtigen. Solche Modelle erfordern flexible räumliche Konzepte und rechtliche Anpassungen (der § 39 SGB V erlaubt experimentell solche Übergangsformen).

• Auch im Bereich Geriatrie entstehen hybride Wohnformen: „Hospitäler“ neuen Typs, die Pflegeheim und Klinik vereinen, oder „medikalisiertes Wohnen“, wo Seniorenwohnungen auf dem Klinikcampus liegen und bei Bedarf akutmedizinisch versorgt werden können. Dieser Trend wird befördert durch den demografischen Wandel – die Grenzen zwischen Krankenhaus, Reha und Pflegeheim könnten verschwimmen. Ein Hamburger Projekt (fiktiv angenommen) könnte sein, ein bislang unterbelegtes Krankenhaus teilweise zu einer Senioreneinrichtung umzubauen, die aber die Infrastruktur des Krankenhauses mitbenutzt (Diagnostik, Therapieräume) – quasi Service-Wohnen mit medizinischer Rund-um-die-Uhr-Versorgung. Hier wären in einer wissenschaftlichen Arbeit viele neuartige Anforderungen zu erörtern: baulich (Brandschutz nach Heimrecht vs. KH-Recht), personell (Pflegekräfte mit Doppelfunktion), finanziell (Doppelabrechnung Reha/Pflege und Klinik?).

• Digitalisierung und Smart Hospital: Auch dieser Megatrend hat Einfluss. Smart Buildings ermöglichen z. B. eine bessere Auslastungssteuerung: Denkbar ist, dass ein Patientenhotel via App freie Zimmer anzeigt und diese flexibel buchbar macht – ähnlich wie Booking.com, nur integriert ins Kliniksystem. Für Personalunterkünfte gibt es Apps, wo Mitarbeiter ihren Bedarf anmelden und automatisiert einem Zimmer zugewiesen werden (inkl. digitalem Zugangsschlüssel). IoT (Internet of Things) könnte in Wohnheimen Energie sparen (Präsenzmelder) oder Sicherheit erhöhen (Überwachung von technischer Ausstattung).

• Telemedizin könnte zudem erlauben, dass Patienten in einem Patientenhotel per Telemetric überwacht werden, anstatt auf Intensiv- oder Überwachungsstation zu liegen. Das virtuelle Patientenzimmer wäre dann das Hotelzimmer plus Monitoring-Gerät. Hier verschwimmen Grenzen zwischen Krankenhausbett und externem Bett weiter.

• Nachhaltigkeit und CO₂-Reduktion: Neue Entwicklungen wie GEFMA 162-2 (Carbon Management im Krankenhaus) und regulatorische Änderungen (Klimaschutzgesetze) zwingen auch Krankenhäuser, ihren Gebäudebestand zu prüfen. Ältere Personalwohnheime sind oft energetisch ineffizient. Es ist zu erwarten, dass in den nächsten Jahren Kliniken investieren müssen, um diese auf KfW-Effizienzhaus-Niveau zu bringen – oder durch Neubauten zu ersetzen, wie das modulare Beispiel in Stuttgart (KfW 40 Plus-Standard) zeigt. Nachhaltigkeitstrends könnten auch dazu führen, dass Mehrgenerationen-Konzepte auf Klinikscampus entstehen (damit z. B. Mitarbeitende mit ihren Familien in Kliniknähe leben und arbeiten können, wodurch Pendelverkehr reduziert wird – ein Beitrag zur CO₂-Reduktion).

• Pandemie- und Krisenerfahrungen: Zuletzt hat die COVID-19-Pandemie gezeigt, dass flexible Strukturen wertvoll sind. Manche Kliniken haben z. B. Hotels angemietet, um Personal in Kohorten unterzubringen oder um leichte COVID-Fälle außerhalb der Station zu isolieren. Diese Erfahrungen könnten die Bereitschaft erhöhen, eigene Patientenhotels vorzuhalten, die im Notfall als Isolierstation dienen könnten. Auch für zukünftige Krisen (z. B. Klimakatastrophen, in denen Evakuierungen nötig sind) ist eine Diversifizierung der Unterbringungsmöglichkeiten vorteilhaft.