Organisationsanalyse und Organisationsentwicklung

Sobald die Anforderungsspezifikationen festgelegt sind, ist es entscheidend, die Servicequalität oder Leistungsstandards zu definieren, die diesen Spezifikationen entsprechen. Die Umwandlung dieser Spezifikationen in detaillierte Anforderungen wird den notwendigen Umfang und die erforderlichen Ressourcen skizzieren. Ohne einen definierten Servicelevel ist es unmöglich, den Personalbedarf oder die Servicebereitstellung abzuschätzen.

Der vorgesehene Service-Standard sollte sowohl qualitative als auch quantitative Benchmarks beinhalten. Es gibt zwei wichtige Komponenten, um effiziente Service-Levels zu erstellen:

a) Erwartungen müssen realistisch und erreichbar sein;

b) Bei solchen Erwartungen sollte die Übereinstimmung zwischen Service-Standards und Ressourcenzuweisung dem Service-Level entsprechen.

Jeder dieser Service-Standards sollte mit einer Anforderung verknüpft sein, die ein primäres Geschäftserfordernis anspricht. Klare Leistungsindikatoren müssen für jede Anforderung festgelegt werden. Diese Indikatoren, sei es qualitativ oder quantitativ, sollten ausreichend sicherstellen, dass Bedürfnisse und Erwartungen berücksichtigt werden. Wenn nicht, sollten sie robust genug sein, um Abweichungen in der Leistung zu identifizieren und zu korrigieren.

• Budgeteinhaltung/-abweichung;

• Reaktionszeiten (z. B. für Notfälle, eilige Fälle, Routinearbeit);

• Arbeits-Erfüllungsquoten;

• Menge proaktiver gegenüber korrektiver (d. h. reaktiver) Arbeit;

• Erfüllung präventiver Instandhaltung;

• Erfüllung von Sicherheitsinspektionen und Sicherheitstests;

• Auslastung/Produktivität von Personal/Auftragnehmern;

• Sauberkeitsgrad (intern und extern);

• Umzugs- und Verlegungs-Management;

• Erfüllung der Projektergebnisse;

• Nachhaltigkeitsleistung;

• Zuverlässigkeit von System oder Ausrüstung;

• Betriebsunterbrechungen;

• Flächenauslastung oder Leerstandsquoten;

• Energieverbrauchsleistung;

• Lebensdauer-Leistung von Vermögenswerten (d. h. Erfüllung der Erwartung an Ergebnisse über die Nutzungsdauer);

• Benchmarks;

• Gesamtkosten des Eigentums.

Die Identifizierung von Leistungsindikatoren oder Schlüsselmanagementkennzahlen sollte unabhängig vom Servicebereitstellungsprozess erfolgen.

Es gibt drei Hauptalternativen für die Dienstleistungserbringung:

a) Alle Dienstleistungen werden von einer internen Organisation geliefert und bereitgestellt;

b) Alle Dienstleistungen stammen aus Vereinbarungen mit einem oder mehreren externen Anbietern;

c) Eine Kombination, bei der bestimmte Dienstleistungen von der internen Organisation und andere von externen Anbietern stammen.

Selbst wenn alle Dienstleistungen ausgelagert werden, sollte FM-Fachwissen in der anfordernden Organisation vorhanden sein.

Bevor entschieden wird, ob ein Service internem Personal oder einem externen Dienstleister zugewiesen werden soll, sind mehrere entscheidende Fragen gründlich zu prüfen, wie zum Beispiel:

• Hat die Organisation die Personalstärke, die Möglichkeiten, Fertigkeiten, Fachkenntnisse, organisatorische und überwachende Struktur sowie die unterstützende Einrichtung und die Hilfsmittel, um die Anforderungen an eine interne Bereitstellung von Dienstleistungen zu erfüllen?

• Bietet der Markt das gesamte Spektrum an Dienstleistungen mit den Qualitätsvorgaben, die für die Hauptaktivitäten erforderlich sind, oder nur Teile davon?

• Wird die Organisation in Regionen tätig sein, in denen keine qualifizierten Marktangebote für die angeforderten Dienstleistungen existieren?

• Ist der Wert der Nachfrage für die angeforderten Dienstleistungen groß genug, um ein ökonomisch tragfähiges Kompetenzniveau und eine hausintern organisierte Produktionskapazität mit Mitteln zu erhalten, die am Markt für ähnliche Dienstleistungen verlangt werden?

• Gibt es spezielle Überlegungen zur Absicherung der Geschäftskontinuität oder spezielle Sicherheitsmaßnahmen, die nur befriedigt werden können, indem die entsprechende(n) Dienstleistung(en) weiter mit hausinternen Ressourcen bereitgestellt werden?

• Gibt es grundsätzliche strategische Entscheidungen oder Berücksichtigungen politischer, kultureller oder anderer gesellschaftlicher Aspekte, die zwingend sind oder die Schlussfolgerungen aus einer oder mehrerer der obigen Fragen aufheben?

Der nächste Schritt im FM-Verfahren besteht darin, eine Geschäftsanalyse zu erstellen, die den Umfang, die Vorteile, den Wert, die finanziellen Auswirkungen und die Risiken einer vorgeschlagenen Geschäftslösung skizziert.

Die anfordernde Organisation muss sicherstellen, dass alle relevanten Daten verfügbar sind und bestimmen, welche Option den erkannten Bedarf am besten erfüllt.

• Personalabteilung, Gewerkschaften, wesentliche Dienstbenutzer, Finanzen, Rechtsabteilung, Beschaffung, Risikomanagement, Informationstechnologie (IT), Immobilienmanager, Vermieter, Versicherer, Gesundheit, Sicherheit und Umwelt, etc.) abgeschlossen sind und Auswirkungen untersucht wurden;

• bestätigen, dass Budget/zusätzliche Finanzierungsquellen entsprechend den Angeboten verfügbar ist;

• Auswahlkriterien vorbereiten; das Verstehen der Kriterien, die jede der Optionen erfüllt, und die Fähigkeit, diese gegenüber einer entsprechenden Reihe von Anforderungen zu bewerten, werden der Nachfrageorganisation helfen, sich auf diejenige zu konzentrieren, die am wahrscheinlichsten eine optimale Lösung bietet. Bewertungskriterien können das Folgende beinhalten:

• Markt-/Lieferantenkompetenz und Fähigkeit, den Leistungsumfang zu liefern;

• Einzigartigkeit der Dienstleistung;

• Priorität, Flexibilität und Geschwindigkeit der Antwort;

• Risikobewertung;

• Sicherheit und Schutz;

• frühere Erfahrungen;

• Gesellschaftliche Verantwortung/Nachhaltigkeitspolitik des Unternehmens;

• Kosten (direkt und indirekt);

• Management- und Kontrollanforderungen;

• gesetzliche Verpflichtungen und behördliche Anforderungen;

• geographische Lage und Begrenzungen;

• spezielle Dienstleistungserbringung oder Fachkenntnis des Projektteams;

• spezielle Herangehensweise an die Dienstleistungserbringung;

• eine bevorzugte Lösung auswählen;

• die oberste Leitung zur Entscheidung und den Implikationen beraten;

• erforderliche Genehmigung/Unterschrift für die Lösung einholen;

• kontrollieren, dass die Konsequenzen der neuen Lösung von den Anspruchsgruppen vollständig verstanden worden sind und im Unternehmen und in der Lieferkette kommuniziert und aufgenommen wurden;

• sicherstellen, dass Schnittstellen und wechselseitige Abhängigkeiten zwischen hausinterner Organisation und Leistungserbringer(n) definiert und die Verantwortlichkeiten anerkannt worden sind.

Die Erwartungen und Bedingungen für Dienstleistungen, wie sie im SLA festgelegt sind, werden zusammen mit den detaillierten Arbeitsanforderungen und allgemeinen Vertragsbedingungen kombiniert, um eine Vereinbarung für externe Dienstleistungsverträge zu erstellen. Das Auslagern von externen Dienstleistungen erfordert eine Beschaffungsstrategie. Falls die Nachfragenorganisation eine Beschaffungsstrategie besitzt, sollte sich die FM-Organisation an die in der Strategie festgelegten Richtlinien und Verfahren halten. Wenn keine klare Beschaffungsstrategie definiert ist, sollte die FM-Organisation klare und konsistente Richtlinien für die Beschaffung der benötigten Dienstleistungen erarbeiten.

Eine Beschaffungsstrategie legt einen umfassenden Ansatz zur Einbindung von Dienstleistern für Outsourcing fest und erkennt an, dass sich die aktuellen Marktbedingungen dynamisch verändern können. Genauso wie der Bedarf an gebäuderelatierten Dienstleistungen auf jede Organisation zugeschnitten ist, sind auch die Eigenschaften des Marktes spezifisch für einen bestimmten Ort oder eine Region, die beide im Laufe der Zeit veränderlich sind. Im Wesentlichen geht es darum, die aktuellen und erwarteten zukünftigen Dienstleistungsbedürfnisse mit deren Verfügbarkeit auf dem Markt in Einklang zu bringen.

• Marktanalyse;

• zentralisiertes gegenüber dezentralisiertem Management von Dienstleistungsverträgen;

• geographische Lage der Einrichtung und Begrenzungen;

• Vergabe einzelner Dienstleistungen gegenüber mehreren Dienstleistungsverträgen;

• Leistungserbringer nach Spezialisierung und Größe, und ob sie lokal, regional oder national arbeiten;

• Verantwortlichkeiten für die Genehmigung;

• vorausgesetzte Richtlinien für öffentliche Ausschreibung;

• Herangehensweise an Beachtung von Gesetzen (z. B. in den Bereichen Gesundheit, Sicherheit, Schutz, Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens);

• Gesetzeskonformität (z. B. Vermeidung von Korruption und wettbewerbswidriger Praxis);

• Risikoanalyse;

• Ausschließlichkeit der Bereitstellung der Dienstleistung.

Die Leistungsmessung kann mithilfe statistischer und mathematischer Stichprobenverfahren durchgeführt werden. Die Bewertung der Wirksamkeit der Messung muss die folgenden Aspekte berücksichtigen:

a) Definition und Beschreibung der Service Levels

b) Bewertung der Auswahl von Leistungsindikatoren für die Servicebereitstellung.

Beispiele für Metriken, die zur Messung der Wirksamkeit verwendet werden können, sind:

• Qualität: gemessene Leistung sollte mit den Beschreibungen und den vereinbarten Dienstleistungsniveaus vergleichbar sein,

• Kundenzufriedenheit:

• Kosten: Kostenmessungen für jede Dienstleistung sollten in Bezug zum vereinbarten Dienstleistungsniveau stehen, und

• Termintreue: Reaktionszeiten und Fristen bis zur Fertigstellung von Dienstleistungen in Übereinstimmung mit vereinbarten Dienstleistungsniveaus sollten gemessen werden.

Organisationen sollten Leistungskennzahlen in SLAs und/oder Service-Qualitätskatalogen beschreiben, die relevante KPIs und zugehörige Metriken enthalten.

Die Bewertung von Dienstleistungen kann auf strategischer, taktischer und operativer Ebene der Organisation erfolgen oder nur auf einer Ebene.

Nachfrageorganisationen sollten die Messungen validieren, indem sie die Ergebnisse mit denen eines oder mehrerer Partner vergleichen.

• Dienstleistungsniveau-Anforderungen und Leistungsmessungen sind in Kraft und stellen effektive Lieferung bereit;

• der obersten Leitung der Nachfrageorganisation und dem Leistungserbringer werden nützliche Informationen bereitgestellt;

• festgestellte Diskrepanzen zwischen vereinbarten und erbrachten Dienstleistungen werden in Übereinstimmung mit den Bestimmungen der Vereinbarung analysiert, angepasst und korrigiert.