Klinik Facility Management
DIE DIGITALISIERUNG VON KRANKENHÄUSERN IST EINE WICHTIGE AUFGABE, UM DIE QUALITÄT DER PATIENTENVERSORGUNG ZU VERBESSERN
Das Verbinden von Systemen mit Abteilungen verbessert die Kommunikation und verwaltet Ressourcen effektiver. Durch den Einsatz von Datenanalyse und künstlicher Intelligenz können Prozesse verfeinert und die Kosteneffizienz gesteigert werden. Die Einführung aktueller IT-Sicherheitsprotokolle ist entscheidend, um Patienteninformationen zu schützen und die Einhaltung von Vorschriften zu gewährleisten.
Gesundheitshäuser mit guten tertiären Dienstleistungen
Immobilien, einschließlich Gebäude, technischer Systeme und Außenanlagen, bilden die Grundlage für die Wertschöpfungsprozesse des Krankenhauses. Schlüsselaufgaben sind Planung, Bau, Erstellung eines Masterplans und Sicherung der Doppelfinanzierung. Unterstützende Dienste, wie das Facility Management in der Nutzungsphase, ermöglichen entscheidend die kurativen Prozesse von Medizin und Pflege. Die Ausrichtung organisatorischer Strukturen und die Bereitstellung von Einrichtungen gemäß der Geschäftsstrategie ist für das Erreichen der Hauptziele von entscheidender Bedeutung. Die Geschäftsstrategie sollte in der verwendeten Technologie transparent sein. Es ist unerlässlich, dass die Facility Management-Organisation die Strategie versteht und sich damit ausrichtet, die benötigten Einrichtungen bereitstellt und effiziente Dienste anbietet. Technische Dienste und wahrscheinlich auch andere nicht-kurative Bereiche benötigen eine besondere Managementaufmerksamkeit, um effizient und schlank zu werden. Eine kurzfristige Ernennung einer Managementrolle für das Facility Management, gefolgt von einem Betriebsleiter, kann vorteilhaft sein. Dieser Ansatz erweist sich als effektiv, wenn die betreffende Person über die notwendigen Ressourcen verfügt und sich dem Nachhaltigkeitsgedanken verpflichtet fühlt und die kurativen Prozesse umfassend unterstützt.
Transformation und Organisationsentwicklung im Facility Management
Faktoren, die die Transformation und organisatorische Entwicklung im technischen Facility Management beeinflussen, umfassen:
die Strategie der Klinikleitung beruht auf schlanken und schnellen Prozesse zur Vermeidung von Verschwendung, Problemlösungsstrategien auf allen Ebenen zur Realisierung von Verbesserungen und Innovationen sowie auf Nachhaltigkeit als integralem Bestandteil jeden Handelns.
die konkreten Anforderungen der Klinikleitungen an das technische Facility Management. Diese müssen in einen konkreten Maßnahmen- und Projektplan überführt werden.
der aktuell Status und die aktuelle Dynamik im technischen Facility Management selbst, u.A.
im Arbeitsschutz (u.A. Elektrische Sicherheit, Prüfungen elektrischer Anlagen, Fremdfirmenunterweisung, Fremdfirmenkoordinator, Gefährdungsbeurteilungen und Betriebsanweisungen; Arbeitsstättenverordnung; psychische Belastungen).
bezüglich der Datenqualität und der Konfiguration der Facility Management Software Zusätzlich sind Standards für die Erstellung und Pflege der technischen Dokumentation (CAD) und für die Elektrodokumentation (CAE) erforderlich.
bezüglich der anweisenden Dokumentation und Geschäftsprozesse
in der Personalentwicklung (Geschäftsverteilung, Aufgabenprofile, Personalentwicklungspläne, Einarbeitung in artfremde Aufgaben)
im fachabteilungsbezogenen Risikomanagement (Umgang mit Risiken)
das Wettbewerbsumfeld (Auslastung des Hauses, Reputation, ...),
Wertschöpfungstreiber (einschließlich Kosten-Nutzen-Analyse), z.B. Medizinisch-Pflegerische Anforderungen, Hubschrauberlandeplatz, Parkraummanagement, Technische Betriebsführung, Energiemanagement, Akquisition von Fördermitteln, Vermietung, ff.
Service-Anforderungen (SLA & KPI) und deren Umsetzung in Eigenleistung bzw. in Serviceverträgen durch Fremdleistung; Serviceverträge entsprechend den Anforderungen der DIN EN 13269.
Vertragsmanagement; Verträge liegen für die Abnahme und Rechnungsprüfung vor.
Bedarf an Ressourcenflexibilität, insbesondere Bearbeitung von Kleinaufträgen (Kleininstandsetzung, Transporte, usw.), ein sogenannter Firstline Service und das notwendige Service Desk. Die Substitution von Fremdleistungen ist die Folge dieses Ansatzes.
betriebliche, wechselseitige Abhängigkeiten, Service-Vereinbarungen zwischen den Bereichen sind nicht vorhanden
Verfügbarkeit von FM-Expertise, moderne Methoden im technischen Facility Management. Dies betrifft die Technische Betriebsführung im weitesten Sinne (VDI 3810), die Anwendung der Facility Management Software, die Organisation von Prüfungen und Kleininstandsetzungen und Inspektionen nach VDMA 24176 und Wartung nach AMEV/VDMA 24186, der Energetischen Inspektionen, das Service-Desks zur gewerkeübergreifenden Leistungssteuerung, usw.
Das Planen und Bauen. Eine baubegleitende Revision ist grundsätzlich anzuraten, da eine nachträgliche Revision beim Planen und Bauen sachimmanent wirkungslos bleiben muss. Aspekte des baubegleitenden Facilitymanagements können ebenfalls etabliert werden (Ermittlung der Baufolge- und Nutzungskosten nach DIN 18960, Datenhaltung, Betreiberinteressen wie Betriebsplanung, Dokumentationsstandards, ff.).
Unternehmensleitlinien der Geschäftsleitung (z. B. Nachhaltigkeit) und der Technik
Anforderungen für Gesetzeskonformität und erwartete Gesetzesänderungen, Betreiberverantwortung und Compliance. Ein Compliance Management System für das gesamte Krankenhaus ist ggf. anzuraten.
Technische Normen und Regeln. Wesentliche technische Normen und Richtlinien müssen verfügbar sein. Diese können dann auch im Compliance Management System Verwendung finden.
Organisationskultur und Management-Stil. Hierzu regen wir die Methode Shopfloor an, um Meetings konstruktiv und nachhaltig durchführen zu können.
Berichtswesen für Anforderungen und Management-Informationssystem.
Unternehmensziele auf strategischer und betrieblicher Ebene,
Innovation (auch für die technische Betriebsführung),
Grundbesitz- und FM-Strategie, und Immobilienbestand (heterogen), Bedarf an Erweiterungsflächen vorhanden
Kundenorientierung
Um die Geschwindigkeit und Kundenorientierung der Organisation zu steigern, benötigen wir ein stärkeres Engagement und klare Verantwortlichkeit im gesamten Management. Dies kann durch klar definierte Leistungsverträge, Servicebeschreibungen, Jobprofile, Ziele, Mitarbeiterentwicklungspläne und optimierte Geschäftsprozesse erreicht werden. Zudem sollten diese Verantwortlichkeiten deutlich an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Servicezentren zentralisieren ihre Hauptdienstleistungen und vereinfachen so die Komplexitäten durch verschiedene Aufgabenumstellungen. DLZs arbeiten leistungsorientiert mit vollständiger Zuweisung von Verantwortlichkeiten. Es ist dringend erforderlich, das Servicekonzept zwischen verschiedenen DLZs zu stärken. Diese wichtigen organisatorischen Änderungen müssen durch angepasste Personalentwicklungsstrategien unterstützt werden. Ein Umdenken in unserem Umgang mit Fehlern, mit Schwerpunkt auf Transparenz, und die Annahme einer dezentralen Organisationsentwicklung durch Shop-Floor-Management ist ratsam.
Für das Facility Management ist ein tiefes Verständnis des Krankenhausmanagements unerlässlich, um Krankenhausverfahren zu optimieren. Daher haben wir unser Bestes gegeben, um in diesem Dokument eine umfassende Perspektive zu bieten.
Das Krankenhausmanagement muss die Anliegen, Bedürfnisse, Strategie, Prozesse und Leistung des Facility Managements verstehen. Dieses Verständnis hilft, Wert zu schaffen und respektvoll mit "den Göttern in Blau" zu kommunizieren.
Die Einbindung des Facility Managements in die frühen Phasen der Entwicklungsplanung eines Krankenhauses ist entscheidend für die erfolgreiche Ausführung von Aufgaben innerhalb des Grundstücks. Dies erfolgt häufig unter Verwendung eines Masterplans. Die Hauptziele dieser Entwicklungsplanung sind eine umfassende Übersicht über die Entwicklungsstufen, die Darstellung von Abhängigkeiten, die Bewertung wirtschaftlicher Folgen, die Bestimmung des Zeitplans für die Umsetzung und die Planung der Gebietsentwicklung. Dies umfasst das Parkraummanagement, Nachhaltigkeit (Green Hospital), Gebäudesicherheit, das Konzept eines Patientenhotels, Umsatzwachstum, strukturelle Variationen und mehr. Darüber hinaus ist die Planung für eine FAZ auch ein integraler Bestandteil des Masterplans. Ein medizinisch-pflegerisches-tertiäres Konzept, das medizinische Entlastung durch Pflege und pflegerische Entlastung durch tertiäre Dienste betont, ist für den Masterplan von entscheidender Bedeutung und darf nicht übersehen werden.
Facility Management benötigt ein tiefes Verständnis für das Krankenhausmanagement
Die Hauptaufgabe von Krankenhäusern besteht darin, Patienten medizinische und pflegerische Versorgung anzubieten. So wie medizinische Ethik und professionelle Exzellenz für qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung grundlegend sind, wird ein Krankenhaus nur dann als vorbildlich betrachtet, wenn es hohe Standards an Professionalität und Ethik erfüllt. Dies bezieht sich nicht nur darauf, Patientenbedürfnisse angemessen zu adressieren, sondern umfasst auch den Umgang mit Mitarbeitern und die Nutzung von Ressourcen.
Der finanzielle Druck und die daraus resultierende chronische Ressourcenknappheit können dabei zwei entgegengesetzte Wirkungen auf die Qualität haben:
Das Bestreben nach Rentabilität führt zu einer Steigerung der Effizienz bei gleichbleibender oder sogar steigender Qualität.
Das Bestreben nach Rentabilität führt zu einer Reduktion der Qualität, um Kosten zu sparen oder Erlöse zu steigern, insbesondere in Bereichen, in denen Qualität nicht transparent ist oder wenig Einfluss auf den Wettbewerb zu haben scheint (so in der Technik).
Ethik ist also wertbildend und nachhaltig im Management und im Qualitätsmanagement zu verankern:
Vormals häufig unterschwellig ausgetragene Konflikte zwischen Wirtschaftlichkeit und Qualität werden transparent, was ethisch vertretbare Lösungen begünstigt.
Eine ethisch verantwortete Abwägung zwischen den Ansprüchen an Wirtschaftlichkeit und Qualität prägt die Kultur des Krankenhauses.
Kommunikation und gegenseitiges Verständnis zwischen der Managementebene (Technik, Kaufleute, Controller, etc.) und der Versorgungsebene (Ärzte, Pflege, etc.) verbessert sich nachhaltig.
Fehlanreize mit negativer Auswirkung auf die Versorgungsqualität werden abgebaut, dadurch auch Steigerung der Interdisziplinarität, Kollegialität und Zuweiserzufriedenheit.
Mitarbeiter der verschiedenen Berufsgruppen identifizieren sich deutlich stärker mit einem Krankenhaus, in dem gemeinsame Werte gelebt werden. Hieraus ergibt sich eine höhere Effektivität der Mitarbeiter, eine geringere Fluktuation und wesentliche Vorteile im Wettbewerb um Fachkräfte.
Die gestärkte Verantwortung der Mitarbeiter für einen sparsamen Ressourceneinsatz kann Effizienzreserven im Krankenhaus mobilisieren.
Das resultierende positive Menschenbild überträgt sich auf Patienten, Angehörige und andere Stakeholder.
In der Außendarstellung ergibt sich eine Verbesserung der Wahrnehmung und somit Vorteile bei Zuweisungen und Patientenzufriedenheit.
