Veränderungsmanagement

Interne Stakeholder: Zunächst gilt es, die Schlüsselakteure im Haus zu bestimmen, die von technischen Änderungen betroffen sind oder daran mitwirken.

• Technischer Dienst & Instandhaltung: Die Haustechniker, Ingenieure und Medizintechniker, die die Anlagen betreiben und warten. Sie müssen frühzeitig über geplante Änderungen informiert werden, da sie das Fachwissen über die bestehende Infrastruktur besitzen und die Umsetzung praktisch begleiten.

• Medizinisches Personal: Ärzt*innen und Pflegekräfte sind indirekt ebenfalls Stakeholder, denn Änderungen an Infrastruktur (z.B. Klimaanlage im OP, Alarmsysteme, Aufzüge) beeinflussen ihren Arbeitsalltag und die Patientensicherheit. Sie müssen die geplanten Neuerungen verstehen, um im Betrieb ggf. Abläufe anzupassen – und ihre Akzeptanz ist entscheidend.

• Verwaltung und Klinikleitung: Die Geschäftsführung, das Controlling und evtl. der Qualitätsmanagement-Beauftragte haben Interesse an regelkonformer, kosten- und termingerechter Umsetzung. Sie stellen Ressourcen bereit und erwarten, dass die Änderungen strategiekonform und wirtschaftlich sinnvoll sind.

• Arbeitssicherheit und Hygiene: Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Hygienefachpersonal und der Datenschutzbeauftragte müssen einbezogen werden, damit Vorgaben aus Arbeits- und Infektionsschutz eingehalten werden.

• Hersteller und Dienstleister: Lieferanten von Medizintechnik, IT-Systemen oder Bauunternehmen für Umbauten. Sie bringen das Know-how für Installation, Anpassung und Schulung und müssen eng koordiniert werden (z.B. Terminpläne, Zugangsregelungen im Krankenhaus, Service-Level während und nach dem Umbau).

• Behörden und Prüforganisationen: Technische Änderungen unterliegen oft behördlichen Abnahmen oder Prüfungen – etwa durch TÜV/Dekra (z.B. Abnahme neuer Aufzüge oder Druckbehälter), das Gesundheitsamt (Hygieneabnahmen bei Umbauten gemäß IfSG) oder die Medizintechnik-Aufsicht (MPBetreibV-Konformität). Frühzeitiger Kontakt und Abstimmung mit diesen Stellen verhindert Verzögerungen bei Freigaben.

• Zertifizierer und Kostenträger: Falls das Krankenhaus zertifiziert ist (z.B. nach ISO 9001/ISO 45001 oder KTQ), müssen Änderungen dokumentiert und im Audit nachgewiesen werden. Geplante Infrastrukturprojekte sollten zudem mit Kostenträgern/Investoren kommuniziert werden, falls sie die Finanzierung betreffen (z.B. Fördermittel bei energetischen Sanierungen).

• Kommunikationsstrategie: Ein zentrales Element der Stakeholder-Einbindung ist transparente und frühzeitige Kommunikation. Die Klinikleitung muss alle betroffenen Mitarbeiter von Anfang an darüber informieren, welche Veränderungen anstehen, wie sie ablaufen werden und welche Auswirkungen sie auf den Krankenhausbetrieb und jeden Einzelnen haben. Offene Kommunikation nimmt Gerüchten und Ängsten den Nährboden – Mitarbeitende wissen dann, an wen sie sich mit Fragen oder Bedenken wenden können. Wichtig ist auch, die Vorteile und Notwendigkeit der Veränderung klar herauszustellen (z.B. „Die neue Lüftungsanlage verbessert die Luftqualität und senkt Energiekosten, was letztlich der Patientenversorgung zugutekommt.“). So verstehen die Beschäftigten den Sinn der Maßnahme und sehen nicht nur Mehraufwand.

• Feedback und Partizipation: Erfolgreiches Change Management fördert eine Kultur der Mitsprache. Praktisch bedeutet das, Rückmeldungen vom technischen und klinischen Personal einzuholen – etwa in Form von Workshops, Begehungen oder Pilotphasen. Durch die Beteiligung verschiedener Fachbereiche und Hierarchien wird vermieden, dass das Projekt an wichtigen Praxisdetails vorbeigeht. Zudem fühlen sich Mitarbeitende weniger durch „Top-Down“-Entscheidungen übergangen, wenn sie ihren Erfahrungsschatz einbringen konnten. Widerstände lassen sich so abbauen, denn letztlich steht und fällt jedes Veränderungsprojekt mit den Menschen, die es ausführen. Ein anschauliches Beispiel liefert das Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (UKSH) bei der Einführung eines neuen Patienten-Monitorings: Hier wurden offene Kommunikation und ehrlicher Umgang aller Beteiligten als Erfolgsfaktoren benannt. Der kontinuierliche Abgleich von Erwartungen und Machbarkeit sowie die klare Darstellung der Möglichkeiten des neuen Systems führten zu hoher Zufriedenheit im Team. Dieses Prinzip – alle Betroffenen mitnehmen, Erwartungen managen und transparent agieren – stärkt das Vertrauen in das Projekt und erhöht die Akzeptanz.

• Change-Governance etablieren: Bei technischen Änderungen in kritischen Bereichen empfiehlt es sich, eine formale Projekt- und Change-Governance aufzusetzen. Ein interdisziplinärer Steuerungskreis oder Projektgruppe kann gebildet werden, der alle relevanten Bereiche vertritt (Technik, Medizin, Pflege, Verwaltung, Hygiene, Arbeitssicherheit). Dieses Gremium legt die Ziele, Rollen und Verantwortlichkeiten fest: Zum Beispiel einen Projektleiter (oft der technische Leiter oder ein externer Projektmanager), Change Agents in betroffenen Abteilungen als Ansprechpartner, und klare Eskalationswege. Regelmäßige Steuerungsmeetings stellen sicher, dass alle auf dem Laufenden sind und Probleme früh adressiert werden.

• Klare Ziele und Kriterien: Zu Beginn der Planungsphase werden konkrete Ziele und Erfolgskriterien definiert. Was soll die Änderung bewirken? Beispiele: Reduktion von Ausfallzeiten (z.B. weniger ungeplante Anlagenstillstände nach Modernisierung), Energieeinsparung von X% durch neue Technik, Erfüllung neuer Normvorgaben (z.B. Erreichen einer bestimmten Raumluftqualitätsklasse), oder Verbesserung der Nutzerzufriedenheit. KPIs (Key Performance Indicators) werden festgelegt, um den Erfolg messbar zu machen – etwa die Dauer einer geplanten Downtime versus tatsächlich erreichte Downtime, Anzahl aufgetretener Zwischenfälle, Budgeteinhaltung, etc. Auch Compliance-Kriterien gehören dazu, z.B. erfolgreiche behördliche Abnahmen oder Audit-Freigaben nach Abschluss.

• Abstimmung mit Strategie und Budget: Jede technische Änderung sollte im Einklang mit der übergeordneten Krankenhausstrategie stehen. Beispielsweise muss ein digitales Upgrade (etwa ein neues Gebäudeleitsystem) zur Digitalisierungsstrategie passen, oder ein Umbau im OP mit den medizinischen Entwicklungsplänen harmonieren. Ebenso wichtig: Budgetplanung und Finanzierung. Frühzeitig klärt das Projektteam, welche Investitionen nötig sind und ob ggf. Fördermittel (etwa aus Krankenhausstrukturfonds, Energieeffizienz-Programmen) einbezogen werden können. Das Budget beeinflusst den Umfang und die Prioritäten: Nicht selten müssen Projekte in Phasen aufgeteilt werden, wenn nicht alle Mittel sofort verfügbar sind.

• Zeitplan und Ressourcen: Ein detaillierter Master-Zeitplan ist unerlässlich. Technische Projekte im Krankenhaus erfordern eine minutöse Planung der Meilensteine – von der Vorplanung (Bestandsaufnahme, Planung, Ausschreibung) über die Ausführung (Lieferzeiten von Geräten, Bauphasen) bis zur Abnahme und Inbetriebnahme. Dabei müssen Betriebserfordernisse berücksichtigt werden: Klinikbereiche, die 24/7 laufen, Feiertage, Ruhezeiten. Häufig werden kritische Arbeiten gezielt außerhalb der Hauptbetriebszeiten gelegt, um Störungen zu minimieren. So kann es z.B. sinnvoll sein, das Einbringen von Materialien und Werkzeugen außerhalb der OP-Zeiten, etwa abends oder am Wochenende, durchzuführen, um Kontamination und Behinderung des OP-Betriebs zu vermeiden. Ebenso sollten lärmintensive Arbeiten möglichst auf Zeiten gelegt werden, in denen wenige patientennahe Aktivitäten stattfinden (nachts oder früh morgens sind z.B. kritische Phasen für Patientenschlaf). Ressourcenplanung bedeutet auch, genügend Personal und Ersatzlösungen einzuplanen: Etwa zusätzliche Techniker in kritischen Umbauphasen, Leihgeräte (Generatoren, Pumpen) als Backup während der Umschaltung, oder temporäre Verlegungen von Patienten, falls Bereiche kurzzeitig außer Betrieb gehen (z.B. Ausweich-Intensivplätze während Renovierung einer Intensivstation).

• Dokumentation und Genehmigungen: Teil der Planungsphase ist außerdem, alle benötigten Genehmigungen und Unterlagen vorzubereiten. Dies umfasst Risiko- und Arbeitsplanung (z.B. einen Bauzeitenplan mit Berücksichtigung von Hygieneauflagen), Abstimmung mit der Krankenhaushygiene und Arbeitssicherheit, und ggf. das Schreiben von Verfahrensanweisungen für den Übergangszeitraum. Die geplante Vorgehensweise sollte in einem Change-Plan oder Änderungsantrag dokumentiert und von der Klinikleitung freigegeben werden. Damit ist für alle verbindlich festgehalten, wer was bis wann tut und unter welchen Bedingungen (z.B. „Lüftungsanlage OP Saal 3 wird am 15.08 von 02:00-05:00 Uhr abgeschaltet; mobile HEPA-Filtergeräte und Unterdruckzelt werden als Interimslösung betrieben; Anästhesie informiert, OP vorab gereinigt und versiegelt, etc.“). Ein solches Protokoll schafft Verbindlichkeit und Transparenz.

Technische Services in Krankenhäusern decken ein breites Spektrum ab. Entsprechend vielfältig sind die Änderungsszenarien, die durch Change Management abgedeckt werden müssen.

• Modernisierung der Gebäudetechnik (HVAC, MSR, Aufzüge): Austausch oder Upgrade von HLK-Anlagen (Heizung, Lüftung, Klima) zur Verbesserung des Raumklimas oder der Energieeffizienz, MSR-Technik (Mess-, Steuer- und Regelungstechnik) bzw. Gebäudeleittechnik/BMS, um digitale Steuerungen und IoT zu integrieren, oder Erneuerung von Aufzügen aus Sicherheits- und Kapazitätsgründen. Solche Projekte erfordern genaue Planung, da z.B. während der Klimaanlagen-Modernisierung die Temperatur- und Luftqualität weiter gewährleistet bleiben muss – ggf. durch mobile Klimageräte oder Lüfter als Übergang. Bei Aufzugsanlagen müssen Ausweichrouten für Patiententransporte eingeplant werden, solange ein Aufzug stillliegt (z.B. Nutzung anderer Aufzüge oder Transport per Bettenaufzug in einem anderen Gebäudeteil).

• Software-Upgrades (CAFM/IWMS): Die Einführung oder Aktualisierung von Computerized Maintenance Management Systemen (CAFM) oder Integrated Workplace Management Systemen (IWMS) betrifft die technische Betriebsführung, z.B. Wartungsplanung, Asset-Management und Störungsdokumentation. Hier gilt es, einen Wechsel ohne Datenverlust und ohne Unterbrechung der Informationsflüsse sicherzustellen. Oft werden alte und neue Software eine Zeit lang parallel betrieben, bis alle Daten migriert und Nutzer geschult sind. Wichtig ist auch, Schnittstellen zu anderen Systemen (z.B. ERP, Klinik-IT) rechtzeitig zu testen.

• Änderungen an Medizingas-Versorgungen: Krankenhäuser nutzen zentrale Versorgungen für Sauerstoff, Druckluft, Vakuum und andere medizinische Gase. Bei Umbauten – etwa Ausbau der Sauerstoffkapazitäten (wie sie in der COVID-19-Pandemie notwendig wurden) oder Verlegung von Versorgungsleitungen – müssen strengste Sicherheitsvorkehrungen gelten. Während Arbeiten an einer Gasleitung darf z.B. der betroffene Abschnitt nur abgeschaltet werden, wenn Alternativen bereitstehen (mobile O₂-Flaschen, Ausweich-OPs). Detaillierte Absprachen mit dem klinischen Personal (Anästhesie, Intensivpflege) sind nötig, um die Patientenversorgung nicht zu gefährden. Nach Änderungen sind Dichtigkeitsprüfungen und Reinheitsmessungen Pflicht, bevor das System wieder in Betrieb geht.

• Integration grüner Energietechnik: Immer häufiger werden Photovoltaik-Anlagen (PV), Blockheizkraftwerke (BHKW), Wärmepumpen oder andere nachhaltige Technologien in bestehende Krankenhausinfrastrukturen eingebunden. Die Herausforderung besteht darin, diese Systeme schrittweise anzukoppeln, ohne die bestehende Strom- und Wärmeversorgung zu unterbrechen. Beispielsweise kann eine PV-Anlage zunächst testweise im Inselbetrieb laufen, bevor die Synchronisation mit dem Netz erfolgt. Ein BHKW wird oft parallel zum bestehenden Kesselhaus installiert und erst zugeschaltet, wenn es abgenommen ist – bis dahin bleibt die alte Heizung als Backup aktiv. Solche Projekte erfordern auch Abstimmung mit dem Netzbetreiber (bei Stromeinspeisung) und müssen auf Notstromanlagen Rücksicht nehmen.

• Umbauten und Erweiterungen im laufenden Betrieb: Zu den komplexesten Szenarien zählen bauliche Neu- und Umbauten innerhalb bestehender Kliniken, etwa Erweiterungen von OP-Bereichen, Umbau von Intensivstationen oder Sanierungen von Stationen. Hier muss der Spagat bewältigt werden, gleichzeitig weiter zu arbeiten und doch zu bauen. Oft wird in Bauabschnitten vorgegangen: Während Abschnitt A umgebaut wird, werden Patienten in Abschnitt B versorgt, dann umgekehrt. Staubschutz, Lärmschutz und Brandschutz spielen hierbei eine immense Rolle (mehr dazu im Abschnitt Risiko & Compliance). Ein Beispiel: Beim Umbau eines OP-Trakts könnte eine Interimslösung in Form von OP-Containern auf dem Klinikgelände geschaffen werden, um die Operationskapazität während der Bauphase zu erhalten.

Parallelbetrieb und Übergangsmanagement: Ein Schlüsselprinzip bei technischen Änderungen ist, wann immer möglich, Alt- und Neusysteme eine Zeit lang parallel laufen zu lassen bzw. schrittweise umzuschalten. So kann die Funktion getestet werden, und im Störfall steht die alte Lösung noch bereit. In der Praxis bedeutet das z.B.: Eine neue Notstromanlage wird installiert und zunächst im Probebetrieb parallel zur alten Diesel-Notstromversorgung gefahren, bis alle Tests erfolgreich sind – erst dann erfolgt die endgültige Umschaltung. Bei IT-Systemen oder Software lässt man oft eine Parallelphase laufen, in der Daten doppelt erfasst werden, um Konsistenz und Funktionalität zu prüfen. In medizinischen Bereichen kann Parallelbetrieb bedeuten, zusätzliche Kapazitäten vorzuhalten (z.B. ein zusätzlicher OP-Saal als Reserve) während Umbauten.

Eine gelungene Umschaltung ohne Unterbrechung zeigt der oben erwähnte Fall am UKSH: Bei der Inbetriebnahme des neuen Patientendaten-Monitorings wurden die Patienten mit mobilen Überwachungsgeräten transportiert, und das „Herzstück“ des Monitorsystems – ein modularer Überwachungskern – konnte im neuen Zimmer einfach an die dortige Basisstation angedockt werden. So wurde der Betrieb nahtlos fortgeführt, ohne dass die Patientenüberwachung abgerissen ist. Dieses Beispiel unterstreicht, wie wichtig gründliche Tests und Übergangsprozeduren sind, um bei einem Wechsel keine kritische Lücke entstehen zu lassen. Im Zweifelsfall sollte immer eine Rückfallebene eingeplant sein: Etwa ein mobiler Generator, falls die neue Stromschiene nicht auf Anhieb stabil läuft, oder die Option, jederzeit wieder auf das Altsystem zurückzuschalten, falls das Neusystem wider Erwarten versagt.

• Risikomanagement vorab: Jede technische Änderung muss durch eine gründliche Risikoanalyse begleitet werden. Bereits in der Planungsphase identifiziert das Change-Team technische Risiken (z.B. Ausfall einer Anlage, Inkompatibilität neuer Komponenten), operative Risiken (Verzögerungen, Mehrkosten, Personalausfall) und vor allem Patientenrisiken (Beeinträchtigung der Versorgung, Hygieneprobleme, Sicherheitslücken). Laut Arbeitsschutzgesetz sind Arbeitgeber verpflichtet, bei geänderten Verfahren oder Arbeitsmitteln die Gefährdungsbeurteilung rechtzeitig zu aktualisieren, um neuen Gefahren vorzubeugen. Praktisch heißt das: Wenn sich z.B. die Wartungsprozedur ändert oder ein neues Gerät eingeführt wird, muss im Vorfeld geprüft werden, welche Gefährdungen damit verbunden sein könnten (z.B. höhere elektr. Leistung -> Brandschutz, neue Chemikalien -> Gefahrstoffbewertung) und welche Schutzmaßnahmen nötig sind. Diese präventive Betrachtung fließt in die Planung ein – z.B. Planung von Abschaltungen nur mit Doppelbestätigung, Bereithalten von Ersatzteilen, Erhöhung der Überwachung während der Umstellung etc.

• Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen: Veränderungsmanagement im Krankenhaus muss streng regulatorischen Vorgaben folgen, um jederzeit Compliance sicherzustellen.

• Medizinprodukte-Betreiberverordnung (MPBetreibV): Sie regelt den Betrieb von Medizinprodukten. Bei Änderungen wie z.B. Software-Updates an Medizinprodukten verlangt die neue MPBetreibV, dass wesentliche Änderungen in der Bedienung eine erneute Einweisung des Personals erfordern. Das heißt, wenn z.B. die Steuerungssoftware einer Röntgenanlage ein großes Upgrade erhält, müssen Anwender nochmals geschult und dies dokumentiert werden. Generell schreibt die MPBetreibV vor, dass vor Inbetriebnahme von neuen Geräten oder Software eine ordnungsgemäße Installation geprüft und eine Einweisung erfolgt ist. Change Management muss solche Pflichten einplanen – von der Terminierung der Schulungen bis zur Archivierung der Einweisungsnachweise.

• Infektionsschutzgesetz (IfSG) und Hygienerichtlinien: Bei baulichen Veränderungen sind Hygienerisiken ein zentrales Thema. Staub, Schmutz oder Unterbrechungen von Lüftungs- und Wassersystemen können gefährliche Keimverbreitung verursachen (Stichwort Aspergillus bei Bautätigkeiten). Daher sind strenge Schutzmaßnahmen Pflicht: Baustellen in sensiblen Klinikbereichen werden häufig mit Unterdruck-Belüftung betrieben, um einen Staubübergang in Patientenbereiche zu verhindern – abgesaugte Luft wird nach draußen geleitet und, falls erforderlich, über Filter gereinigt. Zudem sollten staubdichte Abschottungen (z.B. feste Wände statt Folien) angrenzende Stationen schützen. Das IfSG verlangt, dass solche Vorkehrungen mit Krankenhaushygienikern abgestimmt werden. Nach Abschluss von Umbauten an raumlufttechnischen Anlagen (z.B. OP-Lüftung) ist gemäß den technischen Regeln (VDI 6022 / DIN 1946-4) eine gründliche Reinigung und mikrobiologische Überprüfung durchzuführen, bevor der Normalbetrieb wieder startet. Ähnliches gilt für Wassersysteme: Lange Standzeiten >72 Stunden gelten als Betriebsunterbrechung (VDI 6023), daher müssen Leitungen gegebenenfalls gespült oder mikrobiologisch untersucht werden, um z.B. Legionellen auszuschließen.

• Elektrische Sicherheit (VDE-Normen): Krankenhäuser unterliegen speziellen elektrotechnischen Normen, um Patient*innen und Personal nicht zu gefährden. Zum Beispiel DIN VDE 0100-710, die genaue Anforderungen an Elektroinstallationen in medizinisch genutzten Bereichen (OPs, Intensivstationen etc.) festlegt. Bei Veränderungen an der Elektroanlage – sei es der Austausch eines Netzersatzaggregats, die Erweiterung einer Stationsverteilung oder das Hinzufügen neuer Verbraucher – muss sichergestellt sein, dass diese Normanforderungen weiterhin erfüllt sind. Dazu gehören z.B. die Auslegung von USV-Anlagen, selektive Schutzschaltungen oder die Ausstattung von Steckdosen mit speziellen Prüfungen. Das Change-Team sollte daher einen Elektro-Sachverständigen hinzuziehen, der alle geplanten Änderungen prüft und die VDE-Konformität abnimmt. Gleiches gilt für andere technische Normen: Von Brandschutzvorschriften über Druckgeräte bis zu IT-Sicherheitsstandards (BSI-Klinikstandard) – Compliance muss lückenlos nachgewiesen werden.

• Temporäre Risikominimierung: Während der Umsetzung von Änderungen müssen oft Übergangsmaßnahmen greifen, um Risiken abzufedern. Beispiele: Bei Ausfall einer Lüftungsanlage durch Umbau kann man temporäre HEPA-Filtergeräte in betroffenen Räumen einsetzen; fällt eine Sterilgutversorgungsanlage kurz aus, wird extern aufbereitetes Sterilgut bezogen; bei Arbeiten an der Stromversorgung stehen mobile Generatoren bereit, um im Notfall einzuspringen. Wichtig ist, für jedes identifizierte Risiko einen Notfallplan zu haben. So sollte vor geplanten Abschaltungen eine Notfallkette definiert sein (wer alarmiert wird, wenn etwas schiefgeht; welche Patienten ggf. verlegt werden; welche Reservegeräte wo verfügbar sind). Bei sicherheitskritischen Systemen (z.B. Brandmeldeanlage, medizinische Gase) empfiehlt es sich, Redundanzen aufzubauen: etwa zusätzliche Rauchmelder oder Brandsicherheitswachen während der Deaktivierung eines Brandmelders, oder mobile Sauerstoffflaschen als Puffer bei Wartung der O₂-Zentrale.

• Protokollierung und Kontrollen: Die Einhaltung aller Sicherheits- und Compliance-Maßnahmen sollte fortlaufend überwacht und dokumentiert werden. Verantwortliche (etwa ein Hygienebeauftragter oder Sicherheitsingenieur) kontrollieren regelmäßig, ob vereinbarte Schutzmaßnahmen auf der Baustelle eingehalten werden. Bei Abweichungen muss sofort reagiert und berichtet werden. Zudem werden behördliche Inspektionen oder Begehungen (z.B. durch das Gewerbeaufsichtsamt oder die Berufsgenossenschaft) erleichtert, wenn lückenlose Aufzeichnungen vorhanden sind – dazu gehören Bautagebücher, Messprotokolle (Staub, Lärm, Keimzahlen), Freigabebescheinigungen und Checklisten. Ein digitaler Compliance-Check (z.B. in Form eines freizugebenden Maßnahmenkatalogs) kann helfen, keinen Schritt zu vergessen. Insgesamt sorgt konsequentes Risiko- und Compliance-Management dafür, dass die Veränderung am Ende ohne sicherheitstechnische Überraschungen abläuft und alle gesetzlichen Vorgaben erfüllt sind.

• Kompetenzaufbau: Technische Veränderungen gelingen nur, wenn das Personal adäquat vorbereitet ist. Das betrifft vor allem das Team des technischen Dienstes, aber je nach Projekt auch klinisches Personal (z.B. wenn Bedienelemente in Patientenzimmern ändern, Alarmsysteme neu funktionieren oder neue Medizingeräte in Gebrauch kommen). Ein strukturierter Schulungsplan sollte Teil jedes Change-Projekts sein. Dabei sind mehrere Ebenen zu betrachten: Die technischen Fachkräfte benötigen Schulungen direkt vom Hersteller oder Systemlieferanten, um die neuen Anlagen zu bedienen, instand zu halten und auftretende Störungen zu beheben. Gleichzeitig müssen Anwender im Klinikalltag (Pflege, Ärzte) bei Bedarf eingewiesen werden, etwa auf neue Monitoringsysteme oder geänderte Bedienoberflächen.

• Timing der Schulungen: Um die Versorgungskontinuität nicht zu gefährden, werden Trainings idealerweise so angesetzt, dass sie den Betrieb minimal beeinflussen. In der Praxis bewährt es sich, Schulungen auf Randzeiten zu legen – z.B. an Wochenenden, nach den Schichten oder im laufenden Betrieb in kleinen Gruppen, sodass immer genug Personal für die Patienten da ist. Online-Schulungen oder Simulationen können ebenfalls die Ausfallzeiten reduzieren, da Mitarbeitende orts- und zeitflexibel lernen können. Wichtig ist, Schulungszeiten mit den Abteilungen abzustimmen und ggf. durch Dienstplananpassungen sicherzustellen, dass die Teilnahme möglich ist.

• Training on the Job & Simulation: Gerade bei komplexen technischen Umstellungen ist praktisches Üben im Vorfeld unerlässlich. Das Projektteam sollte – sofern möglich – Testläufe und Proben durchführen, um alle Beteiligten mit den neuen Abläufen vertraut zu machen. Beispiel: Vor der Umschaltung auf ein neues Notstrom-System kann ein simulierter Stromausfall im nicht-kritischen Bereich geübt werden, um die Reaktionsabläufe zu testen. Oder bei einer Umzugslogistik (z.B. Verlegung einer Intensivstation) wird der gesamte Prozess Schritt für Schritt geprobt. Im UKSH-Beispiel wurden sämtliche Handgriffe für den Umzugstag vorab durchgespielt; jeder Mitarbeiter musste sogar einen „Geräteführerschein“ nach Medizinproduktegesetz absolvieren, bevor das neue Monitoringsystem ans Netz ging. Diese konsequente Vorbereitung zahlte sich aus: Der eigentliche Wechsel verlief nahezu reibungslos, weil alle genau wussten, was zu tun ist, und die Patienten jederzeit sicher überwacht waren.

• Dokumentation und Wissenstransfer: Nach erfolgten Schulungen ist es wichtig, das erworbene Wissen und neue Verfahren schriftlich festzuhalten. Technische Handbücher, Checklisten und Standardarbeitsanweisungen (SOPs) müssen an die neue Situation angepasst werden. Alle Einweisungen in Medizinprodukte sind gemäß MPBetreibV zu dokumentieren (inklusive Datum, Teilnehmer, Inhalte). Idealerweise wird eine Wissensdatenbank oder ein zentrales Ablagesystem (z.B. im Intranet oder CAFM-System) gepflegt, wo Mitarbeitende später nachschlagen können. Für Schichtmitarbeiter oder neue Kollegen sollte das Schulungsmaterial verfügbar sein, um Kontinuität zu gewährleisten. In einigen Fällen kann es sinnvoll sein, interne Multiplikatoren auszubilden – also Mitarbeiter, die besonders fit im neuen System sind, fungieren als Ansprechpartner für ihre Kollegen auf Station (z.B. „Key User“ für ein neues Gebäudeleitsystem oder „Super-User“ für ein aktualisiertes Medizingerät). So wird das Wissen im Haus gehalten und weitergegeben.

• Begleitung in der Anfangsphase: Wenn die Änderung implementiert ist, empfiehlt sich eine intensive Anfangsbegleitung. Das heißt: In den ersten Tagen oder Wochen nach Umstellung stehen zusätzliche Techniker oder Trainer bereit, um Fragen zu beantworten und bei Problemen schnell einzugreifen. Diese „Hypercare“-Phase erhöht die Sicherheit und das Vertrauen der Anwender in die neue Lösung. Mitarbeiter wissen, dass sie Unterstützung haben, und eventuell notwendige Feinjustierungen können sofort vorgenommen werden. Insgesamt gilt: Investitionen in Schulung und Befähigung des Personals zahlen sich aus, denn eine gut informierte Belegschaft kann Veränderungen deutlich effektiver und sicherer umsetzen.

• Kommunikationsplan: Neben der initialen Information (siehe Stakeholder-Kommunikation) braucht es über die gesamte Projektdauer einen Kommunikationsplan, der regelt, wer wann welche Informationen erhält. Regelmäßige Updates schaffen Vertrauen und halten alle auf dem neuesten Stand.

• Führungskräfte-Briefings: Die Leitung informiert Bereichs- und Abteilungsleiter in regelmäßigen Abständen über den Fortschritt (z.B. wöchentliche Jour fixe während kritischer Phasen). Diese Führungskräfte tragen die Infos in ihre Teams weiter und dienen als erste Anlaufstelle für Fragen.

• Mitarbeiter-Information: Alle betroffenen Mitarbeitenden sollten durch mehrere Kanäle informiert werden – z.B. per E-Mail-Rundschreiben, Aushängen am Schwarzen Brett und Beiträge im Intranet. Wichtig ist, die Informationen verständlich aufzubereiten (kein Fachchinesisch) und praxisrelevante Hinweise zu geben: z.B. „Ab Montag Neuerungen an der Telefonanlage – vorübergehend neue Durchwahlnummern, siehe Anhang“ oder „Wartung Sterilisator nächste Woche: OP-Besteck kommt aus Partnerklinik, keine Beeinträchtigung der OP-Pläne erwartet.“ Solche gezielten Memos stellen sicher, dass niemand von Veränderungen überrascht wird.

• Visuelle Hilfsmittel: In komplexen Projekten kann eine Art „Change Dashboard“ hilfreich sein – etwa im Intranet eine Seite, auf der der Projektstatus, aktuelle Meilensteine, anstehende Unterbrechungen und Kontaktpersonen ersichtlich sind. Auch Ampelsysteme (grün = Normalbetrieb, gelb = eingeschränkter Betrieb, rot = Wartung/Unterbrechung) an betroffenen Bereichen können genutzt werden, um den Status für alle sichtbar zu machen.

• Transparente Änderungslogs: Jede technische Änderung sollte in geeigneter Form protokolliert werden. Ein Änderungslogbuch – sei es in Papierform oder digital – hält fest, welche Modifikationen vorgenommen wurden, inklusive Datum, Verantwortlichem, Grund der Änderung und Auswirkungen. Beispielsweise wird eingetragen: „15.09., 22:00-02:00 Uhr: Software-Update Brandmeldeanlage auf Version X.Y, verantwortl.: Fa. ABC, erfolgreich, keine Störungen – Änderungs-ID #1234.“ Diese Dokumentation schafft Nachvollziehbarkeit. Im Fall von Störungen kann man zurückverfolgen, ob es einen Zusammenhang mit kürzlichen Änderungen gibt. Zudem ist ein vollständiges Änderungsprotokoll ein Pluspunkt bei internen Audits oder externen Prüfungen, da es die Beherrschung der Prozesse belegt.

• Stakeholder-Briefings & Feedback: Nach wesentlichen Meilensteinen (z.B. Abschluss der Installationsarbeiten, Testphase beendet, Go-Live erfolgt) sollten gezielte Briefings erfolgen. Die Geschäftsführung und relevante Führungskräfte erhalten ggf. einen Abschlussbericht. Die Mitarbeiter vor Ort werden z.B. in einer Betriebsversammlung oder Teambesprechung über die erfolgreiche Umsetzung informiert – und es wird Raum für Feedback gegeben: Läuft alles wie erwartet? Gibt es unerwartete Probleme? Diese Feedbackschleife ist wichtig, um eventuelle Restprobleme rasch zu identifizieren und abzustellen. Ein offener Umgang – auch wenn etwas nicht perfekt lief – fördert die Lernkultur und zeigt den Mitarbeitern, dass ihre Erfahrungen ernst genommen werden.

• Integration in bestehende Systeme: Im modernen Klinikbetrieb werden Änderungen idealerweise in bestehende Managementsysteme integriert. So kann ein Computer Aided Facility Management System (CAFM) genutzt werden, um Änderungen zu dokumentieren: z.B. als Wartungsauftrag oder Projekteintrag, der mit den betreffenden Anlagen verknüpft ist. Dadurch werden automatisch alle Stammdaten aktualisiert (neue Gerätedaten, Wartungsintervalle, Garantiefristen etc.). Ebenso können im Qualitätsmanagementsystem (QMS) entsprechende Dokumente (Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen) versioniert und verteilt werden. Wichtig ist auch, alle technischen Unterlagen und Pläne auf den neuesten Stand zu bringen – etwa Bestandspläne nach einem Umbau (Rohrleitungspläne, Elektropläne), damit bei späteren Arbeiten keine Verwirrung entsteht. Diese Aktualisierung sollte unmittelbar nach Abschluss der Maßnahme erfolgen. Manche Häuser führen zu diesem Zweck Abnahme-Checklisten ein, die neben technischen Prüfungen auch die Dokumentationsaktualisierung abfragen (z.B. „Wurden die Feuerwehrlaufkarten nach Umbau angepasst? Wurden die Fluchtwegepläne aktualisiert und ausgehängt?“).

• Audit- und Notfallbereitschaft: Eine lückenlose Dokumentation sämtlicher Change-Aktivitäten zahlt sich besonders im Fall von Audits oder Behördentermine aus. Man hat schnell alle erforderlichen Nachweise parat: Schulungsnachweise, Prüfprotokolle, Freigabeberichte. Zudem ermöglicht es dem Krankenhaus, im Krisenfall nachvollziehen zu können, was geändert wurde – etwa wenn eine Störung auftritt, kann man rasch prüfen, ob es kürzlich entsprechende Änderungen gab. Dies erhöht die Betriebssicherheit. Insgesamt schafft transparente Kommunikation und Dokumentation Vertrauen bei allen Beteiligten: Das Personal fühlt sich informiert und ernst genommen, die Leitung weiß um den Projektstatus, und externe Stellen sehen, dass das Krankenhaus Änderungen professionell managt.

• Erfolgsmessung: Ist eine technische Änderung abgeschlossen und im Wirkbetrieb, sollte ein sorgfältiger Rückblick folgen. Dazu werden die anfangs definierten KPIs und Ziele herangezogen: Wurden sie erreicht? Beispielsweise prüft man, ob die tatsächliche Downtime innerhalb der geplanten Grenzen lag, ob das Energieeinsparziel erreicht wird (Ablesung Verbrauchswerte), ob die Nutzerzufriedenheit gestiegen ist (etwa durch eine kleine Umfrage bei Mitarbeitenden der betroffenen Station). Auch objektive Indikatoren zählen: z.B. Anzahl der Zwischenfälle während des Changes (Unfälle, Notfalleinsätze), Einhaltung der Kosten und Termine, Qualität der Dokumentation. Diese Soll-Ist-Abgleiche sollten zeitnah nach Abschluss durchgeführt werden, um ein realistisches Bild zu erhalten.

• Stakeholder-Feedback: Neben den harten Zahlen ist das Feedback der Beteiligten immens wertvoll. In „Lessons Learned“-Meetings können das Projektteam, die technischen Mitarbeiter und Vertreter der betroffenen klinischen Bereiche offen besprechen, was gut lief und was verbesserungswürdig war. Wichtig ist eine konstruktive Atmosphäre: Das Ziel ist, aus Erfahrungen zu lernen, nicht Schuldige zu suchen. Fragen, die gestellt werden: Wurden die Mitarbeiter ausreichend einbezogen und geschult? Haben die Kommunikationswege funktioniert? Gab es ungeplante Störungen und wie wurden sie gemeistert? Was würde man beim nächsten Mal anders machen? Diese Erkenntnisse sollte man dokumentieren und für zukünftige Projekte verfügbar machen – etwa in Form eines Best-Practice-Leitfadens oder einer internen Checkliste, die ständig fortgeschrieben wird.

• Nachjustierung und Optimierung: Es kann vorkommen, dass nach der Implementierung Feinoptimierungen nötig sind. Vielleicht zeigt sich im Echtbetrieb, dass gewisse Einstellungen angepasst werden müssen (z.B. neue Sensoren, die falsch kalibriert waren, oder Softwareparameter, die optimiert werden können). Solche Punkte sollten gesammelt und in einer Nachprojekt-Phase abgearbeitet werden. Oft ist im Vertrag mit Lieferanten eine Abnahmephase definiert, in der Mängel behoben werden – das Krankenhaus sollte diese Phase aktiv nutzen und alle Auffälligkeiten adressieren. Auch kann es sein, dass das Personal noch zusätzliche Schulungen benötigt, wenn die ersten Anwendungen zeigen, dass gewisse Funktionen unklar sind. Eine Evaluation nach festem Zeitintervall (z.B. nach 3 Monaten Betriebszeit) mit allen Beteiligten stellt sicher, dass wirklich alle Erfahrungen auf den Tisch kommen. Probleme müssen ernst genommen und geklärt werden – sei es durch weitere Schulungen oder technische Nachbesserungen. Dieser Prozess der Reflexion und Nachjustierung ist Teil der kontinuierlichen Verbesserung.

• Aktualisierung von Wartung und Lifecycle: Nach der Änderung ist vor der Änderung: Sobald neue Anlagen oder Systeme in Betrieb sind, müssen auch die Wartungspläne und Lebenszyklusdaten aktualisiert werden. Das Instandhaltungsteam passt Prüffristen an (neue Geräte haben ggf. andere Intervalle laut Hersteller), legt Ersatzteilstrategien fest und entsorgt oder dekommissioniert alte Anlagen fachgerecht. Die Erfahrungen aus dem Projekt fließen idealerweise auch in die strategische Asset-Planung ein: Wenn zum Beispiel der Umbau gezeigt hat, dass eine gewisse Gebäudetechnik veraltet war, könnte dies Einfluss auf zukünftige Investitionsplanungen haben (Stichwort Investitionsstau-Abbau). Ebenso sollten alle Service-Level-Agreements mit externen Dienstleistern überprüft und an die neue Situation angepasst werden (z.B. Wartungsverträge für neue Anlagen abschließen, alte Verträge kündigen).

• Kontinuierliche Verbesserung: Change Management hört mit dem Abschluss eines Projekts nicht auf. Ein gutes Krankenhaus-FM zieht aus jedem Projekt Lehren und schärft seine Prozesse. Das kann bedeuten: Anpassung der Change-Management-Richtlinie des Hauses, Ergänzung von Checklisten um neu erkannte Punkte, Verbesserung der Kommunikationsprozesse für das nächste Mal. Vielleicht hat sich herausgestellt, dass die Einbindung eines bestimmten Stakeholders zu spät erfolgte – dies wird künftig geändert. Oder es wurden innovative Lösungen gefunden (z.B. ein neuer Anbieter für Interimsanlagen), die man fortan standardmäßig in Betracht zieht. Durch diese Kultur des Lernens wird die Organisation immer wandlungsfähiger.

• Nicht zuletzt sollte die Leistung des Teams anerkannt werden: Ein Abschlussmeeting mit Dank der Führung und Würdigung der gemeinsamen Anstrengung trägt zur Motivation bei und zeigt, dass Veränderungen als gemeinsamer Erfolg gesehen werden.

• Unterbrechungsfreier Betrieb kritischer Infrastrukturen: Durch professionelles Change Management bleiben essenzielle Systeme (Strom, Klima, Medizingase, IT) auch während Umbauten nahezu durchgängig funktionsfähig, beispielsweise durch Hochverfügbarkeitskonzepte und redundante Lösungen. So wird die Patientenversorgung nicht unterbrochen.

• Minimierung von Ausfallzeiten und Schutz der Patientenversorgung: Eine strukturierte Vorgehensweise reduziert Downtime und verhindert unvorhergesehene Störungen. Dies bedeutet, dass diagnostische und therapeutische Abläufe ohne größere Einschränkungen weiterlaufen können – ein enormer Gewinn für die Patientensicherheit und den Klinikablauf.

• Einhaltung von Sicherheits- und Rechtsstandards: Change Management stellt sicher, dass alle Änderungen compliant sind – sei es mit der MPBetreibV (z.B. Dokumentation von Einweisungen), mit technischen Normen (DIN/VDE für elektrische und bauliche Sicherheit) oder mit Hygienevorschriften (IfSG/RKI-Richtlinien). Dadurch werden Haftungsrisiken vermindert und Zertifizierungen (z.B. DIN ISO, KTQ) nicht gefährdet.

• Gesteigertes Vertrauen und Transparenz: Wenn Änderungen transparent kommuniziert und erfolgreich umgesetzt werden, wachsen Vertrauen und Akzeptanz bei Mitarbeitern, Patienten und Behörden. Die Belegschaft sieht, dass ihre Belange berücksichtigt werden, was die Identifikation mit der Klinik stärkt. Gleichzeitig demonstriert die Klinik nach außen Handlungsfähigkeit und Offenheit, was das Image verbessert.

• Stärkere organisatorische Resilienz und Anpassungsfähigkeit: Ein Krankenhaus, das Change Management verinnerlicht hat, kann sich schneller und effektiver an neue Herausforderungen anpassen. Es entsteht eine Lernkultur, in der Änderungen nicht als Bedrohung, sondern als Chance zur Verbesserung gesehen werden. Das Haus wird insgesamt resilienter, da es Veränderungen vorausschauend plant und meistern kann, anstatt nur darauf zu reagieren.