Reifegrad des Facility Managements

Das Beispielkrankenhaus lässt sich jährlich extern zertifizieren (es ist Teil des allgemeinen Qualitätsmanagements der Klinik, z.B. KTQ oder ISO-Zertifizierung, in denen auch infrastrukturelle Bereiche betrachtet werden). Konkrete FM-spezifische Audits sind öffentlich nicht dokumentiert. Es ist anzunehmen, dass interne Audits zur Hygiene (gemeinsam mit dem Hygienemanagement) und zur Arbeitssicherheit stattfinden, da diese Bereiche gesetzlich überwacht werden. Über Audits der Betreiberverantwortung liegen keine Informationen vor; branchenüblich wäre jedoch eine regelmäßige Prüfung der Pflichten und Dokumentation (z.B. jährlicher Compliance-Check nach GEFMA 190). Verbesserungsmaßnahmen aus Audits werden in der Regel im Qualitätsmanagement-Prozess des Krankenhauses erfasst.

3/5 – Etabliert. Das Krankenhaus verfügt über ein grundlegendes Audit- und QM-System, wie branchenüblich in deutschen Kliniken. Allgemeine Zertifizierungen werden eingehalten, jedoch sind speziell FM-bezogene Audits (über Pflichtbereiche hinaus) nicht erkennbar – hier besteht noch Ausbaupotenzial, um einen höheren Reifegrad zu erreichen.

Das Krankenhaus verfügt über gesetzlich vorgeschriebene Alarm- und Notfallpläne. Öffentliche Details sind begrenzt, jedoch ist bekannt, dass in Hessen alle Kliniken Notfallkonzepte vorhalten müssen. Beispielsweise wurden während der COVID-19-Pandemie ad hoc Krisenstäbe eingerichtet, Besuchsregelungen verschärft und Zugänge kontrolliert – dies zeigt, dass Krisenmanagement-Strukturen vorhanden sind. Ein formales Business Continuity Management über diese Pläne hinaus (z.B. detaillierte Ausfallkonzepte für IT und Infrastruktur) ist nicht veröffentlicht. Übungen werden im Rahmen behördlicher Vorgaben durchgeführt (z.B. regelmäßig Feuerwehr- und Evakuierungsübungen gemeinsam mit der Stadt).

3/5 – Etabliert. Gesetzliche Mindestanforderungen an Notfallplanung und -übungen werden erfüllt. Für einen höheren Reifegrad (4–5) wären umfassendere, proaktiv getestete BCM-Konzepte nötig, die auch übergreifende Szenarien (z.B. Cyberangriffe, längerfristige Ausfälle) antizipieren – hierfür gibt es keine Hinweise, daher solide Mittelstufe.

Das Krankenhaus bietet mehrere Besprechungsräume an, u.a. für Team-Besprechungen und Fortbildungen. Konkrete Zahlen sind nicht veröffentlicht, aber es existieren Schulungsräume z.B. im Verwaltungsbereich. Eine digitale Raumbuchung erfolgt intern (vermutlich über das Intranet/Kalendersystem). Die Räume sind mit Standardtechnik (Beamer, Netzwerk) ausgerüstet; während der Pandemie wurden sie teils für Videokonferenzen nachgerüstet (übliches Vorgehen in Kliniken). Hygienekonzepte wurden beachtet – zeitweise galten Abstandsregeln und reduzierte Personenzahlen pro Raum. Alle Besprechungsräume befinden sich in barrierefrei erreichbaren Ebenen (Aufzüge vorhanden); spezielle Ausstattung für Hörgeschädigte ist nicht bekannt und vermutlich nicht gegeben (Branchenstandard wäre hier optional). Die Klimatisierung ist unterschiedlich – neue Räume (z.B. im 2019 eröffneten Neubau) haben moderne Lüftung, ältere Räume evtl. nur Fensterlüftung.

3/5 – Etabliert. Die Grundversorgung an Besprechungsräumen und deren Verwaltung ist gewährleistet. Es gibt jedoch Optimierungspotenzial bei Technik (teilweise Nachrüstung nötig) und in der umfassenden Ausstattung (z.B. Assistenzsysteme für Inklusion). Insgesamt ein durchschnittlicher Reifegrad.

Das Krankenhaus betreibt eine Cafeteria/Kantine, die sowohl Mitarbeitende als auch Besucher versorgt. Öffentlich ist wenig Detail bekannt: Es wird jedoch über Speisepläne auf der Website informiert (z.B. wechselndes Mittagsangebot). Der Betrieb erfolgt gemeinsam für Krankenhaus und angegliedertes Clementine Kinderhospital, vermutlich durch einen externen Caterer (viele Krankenhäuser vergeben die Kantine an Spezialfirmen). Hygiene wird durch regelmäßige Kontrollen sichergestellt – in Krankenhäusern ist standardmäßig die Hygienefachkraft involviert und das Gesundheitsamt prüft die Küche. Das Angebot umfasst typische Kantinenküche mit einigen gesunden Optionen; Sonderkost (vegetarisch etc.) ist vorhanden. Aufgrund von Corona gab es zeitweise Einschränkungen (z.B. nur Abholung von Speisen). Über die Wirtschaftlichkeit gibt es keine Zahlen – es ist jedoch üblich, dass Krankenhausträger Kantinenkosten teilweise tragen, um Mitarbeiterverpflegung preisgünstig zu halten. Mitarbeiterfeedback wird informell eingeholt (z.B. Beschwerdemanagement). Insgesamt wird die Betriebsgastronomie als solider Standardservice geführt, ohne Hinweis auf besondere Konzepte (kein explizites gesundheitsförderndes Programm bekannt, aber übliche Ausrichtung).

3/5 – Etabliert. Die Kantine erfüllt ihren Zweck mit solidem Hygienemanagement und üblichem Angebot. Weder besonders innovative Ansätze noch gravierende Mängel sind erkennbar – ein durchschnittlicher Reifegrad. Für eine höhere Bewertung könnte z.B. ein zertifiziertes Gesundheitsverpflegungskonzept oder ein auffallend breites Feedbackmanagement vorhanden sein, was hier nicht der Fall ist.

Das Krankenhaus hat einen Verwaltungstrakt, jedoch zog die Verwaltung zuletzt in externe Büros um, um Platz für den medizinischen Bereich zu schaffen. Das historische „Pfründnerhaus“ der Verwaltung wurde geräumt und soll abgerissen werden, wodurch Verwaltungsarbeitsplätze nun außerhalb des Hauptcampus liegen. Dies zeigt aktives Flächenmanagement: klinisch genutzte Flächen wurden priorisiert, Verwaltung ausgelagert. Die verbliebenen Büros sind somit eher modern (da neu angemietete Flächen). Über die Ergonomie und Ausstattung ist nichts publiziert, aber man kann annehmen, dass Standard-Anforderungen eingehalten werden (höhenverstellbare Stühle, etc., da Arbeitsschutzvorschriften dies verlangen). Infolge der Pandemie wurden auch im Krankenhaus Homeoffice-Lösungen eingeführt, wo möglich – z.B. für Abrechnungs- oder Verwaltungsmitarbeiter. Dies geschah branchenweit. Die Reinigung der Büros erfolgt täglich oder mehrmals wöchentlich durch die Reinigungsfirma, inklusive Desinfektion von Kontaktflächen (seit COVID verstärkt). Insgesamt wird auf Effizienz geachtet: Durch die Auslagerung zahlt das Haus zwar Miete extern, gewinnt aber wertvollen Platz für Patientenzimmer und Funktionsräume. Mitarbeitende wurden in Umzugsplanungen einbezogen (Mitbestimmung über den Betriebsrat).

4/5 – Gereift. Das Krankenhaus zeigt proaktives Büromanagement, indem es Raum für die Patientenversorgung gewinnt und flexible Lösungen (externe Büros, Homeoffice) nutzt. Die Kernanforderungen an Ergonomie und Hygiene werden erfüllt. Ein Top-Level (5) wäre erreicht, wenn noch Activity-Based-Working-Konzepte oder vollständig agile Bürolandschaften implementiert wären – hiervon ist in diesem traditionellen Krankenhaussetting nicht auszugehen.

Das Krankenhaus hat in den letzten Jahren intensiv am Flächenmanagement gearbeitet. So wurde ein großer Neubau geplant und teilweise fertiggestellt, um alte Gebäudeteile zu ersetzen und Funktionsflächen zu erweitern. Der Flächenentwicklungsplan (Masterplan) sieht vor, den alten Gebäudetrakt schrittweise durch moderne Bauten zu ersetzen. Die Verwaltungsflächen wurden in diesem Zuge ausgelagert, wie oben erwähnt, um klinische Fläche zu gewinnen. Ebenso hat das Krankenhaus angrenzendes Gelände erworben, um sich baulich erweitern zu können. Diese Maßnahmen zeigen, dass Flächen strategisch bewirtschaftet werden. Ein zentrales Raumbuch ist intern vorhanden (erforderlich allein schon für Kapazitätsnachweise gegenüber Planungsbehörden und im Qualitätsbericht); es ist aber nicht öffentlich. Die Auslastung z.B. der Bettenstationen wird überwacht und floss in Planungen ein – das Erweiterungsgebäude schafft z.B. neue Betten und OP-Säle, um Engpässe zu beheben. Temporäre Lösungen (Container, Ausweichquartiere) wurden während der Bauzeit genutzt – zumindest ist bekannt, dass einige Büros in Interimsflächen untergebracht waren. Insgesamt agiert das Haus entsprechend eines Masterplans und optimiert seine Räume kontinuierlich.

5/5 – Führend. Durch die aktive Flächenentwicklung, das Vorhalten eines Masterplans und konsequente Maßnahmen (Neubau, Auslagerungen) demonstriert das Krankenhaus ein sehr hohes Reifegradniveau im Flächenmanagement. Es antizipiert zukünftige Anforderungen und setzt Flächen effizient ein. Die Tatsache, dass Erweiterungen umgesetzt werden trotz innerstädtischer Lage, und dass neue Nutzungen (z.B. Wohnungsbau auf einem Teil des Geländes) geprüft wurden, unterstreicht die vorausschauende Planung.

Öffentliche Hinweise auf FM-Innovationen im Krankenhaus sind spärlich. Die Klinik setzt primär auf bewährte Verfahren – in den Pressedokumenten steht wenig zu Themen wie Smart Hospital im FM-Kontext. Allerdings zeigen einzelne Schritte, dass man Neuerungen aufgreift: So wurde im Neubau eine moderne AEMP (Aufbereitungseinheit für Medizinprodukte) mit digitalen Dokumentationssystemen und Videoanleitungen implementiert – zwar ein medizinnaher Bereich, aber auch in FM-Verantwortung bezüglich Technik. Im Bereich Nachhaltigkeit gibt es keine publizierten besonderen Projekte (z.B. kein Solardach bekannt), aber das Thema gewinnt branchenweit an Bedeutung. Robotik: Das Krankenhaus nutzt keine bekannten Transportroboter oder Reinigungsroboter; in einem mittelgroßen Haus ist das noch unüblich. Störungsmeldungen laufen vermutlich klassisch per Telefon oder hausinternem Ticket, nicht per innovativer App (keine Erwähnung gefunden). Insgesamt hält sich das Haus an den Industriestandard, ohne als Vorreiter aufzufallen. Man reagiert auf technologische Entwicklungen eher, wenn sie ausgereift sind, anstatt selber zu experimentieren.

2/5 – Entwickelnd. Der FM-Bereich zeichnet sich durch wenige sichtbare Innovationen aus. Während Grundstandard erfüllt ist, fehlt ein proaktives Innovieren. Der Reifegrad ist deshalb niedrig bis maximal durchschnittlich. Potenzial wäre z.B. in Digitalisierungsoffensiven (CAFM-Einführung, Sensorik, Energiemonitoring) oder Pilotprojekten mit neuen Technologien, die aktuell nicht erkennbar sind.

Über personelle Wechsel im technischen Management des Beispielkrankenhauses gibt es keine öffentlichen Meldungen, was darauf hindeutet, dass in den letzten Jahren Kontinuität herrschte. Dennoch existieren üblicherweise Stellvertreterlösungen – z.B. vertritt der leitende Haustechniker den Technischen Leiter im Urlaub. Eine förmliche Interimslösung mit externen Managern wurde nicht bekannt. Bei speziellen Projekten (Neubau) holt sich das Krankenhaus Beratung von extern (Fachplaner, Projektsteuerer), was einer punktuellen Interimskapazität gleichkommt. Das FM-Team ist ausreichend groß, um Ausfälle zu kompensieren; beispielsweise kann die Objektleitung des Reinigungsdienstes durch den Dienstleister intern abgefedert werden, falls dort jemand ausscheidet. Insgesamt scheint das Haus hier nach dem Prinzip „Doubletten“ vorzugehen (jedem Verantwortungsbereich ist mindestens eine zweite Person zugeordnet, die im Notfall einspringen kann).

3/5 – Etabliert. Das Krankenhaus hat implizite Vorkehrungen für personelle Übergänge, was im normalen Rahmen liegt. Es gibt jedoch keine Anzeichen für einen formalisierten Interimsmanagement-Plan oder vorbereitete externe Ressourcen – man verlässt sich auf interne Vertretungen. Damit ist ein solider Mittelwert erreicht.

(Hinweis: „Krisenmanagement“ überschneidet sich mit Notfallmanagement, bezieht sich aber oftmals auf organisatorische/kommunikative Krisen wie z.B. PR-Krisen, Pandemien oder interne Zwischenfälle außerhalb des rein technischen Notfallplans.)

Während der COVID-19-Pandemie zeigte sich das Krisenmanagement des Hauses: Es wurden Krisenstäbe gebildet, tägliche Abstimmungen durchgeführt und die Kommunikation zu Patienten und Öffentlichkeit angepasst (z.B. Besuchsverbot bekanntgegeben über Website und Aushänge). Auch bei einem lokalen Stromausfall oder IT-Ausfall in der Vergangenheit hat das Krankenhaus – soweit bekannt – die Versorgung aufrechterhalten, was auf vorhandene Konzepte (Notstrom, Backup-Systeme) schließen lässt. Ein förmliches Krisenhandbuch wird intern vorliegen (üblich z.B. für Bedrohungsszenarien und Katastrophenalarm). Die Pressestelle des Krankenhauses übernimmt im Ernstfall die externe Kommunikation, in Abstimmung mit der Geschäftsführung. Ressourcen: Das Haus ist Teil der städtischen Notfallplanung und könnte im MANV-Fall zusätzliche Betten bereitstellen; entsprechende regelmäßige MANV-Übungen erfolgen auf Stadtebene. Psychosoziale Betreuung wird durch den Betriebsärztlichen Dienst und Seelsorge angeboten, falls Mitarbeiter in Ausnahmesituationen stehen (hierüber gibt es allgemeine Hinweise, jedoch nichts Spezifisches veröffentlicht). Insgesamt hat das Krankenhaus sein Krisenmanagement in der Pandemie bewiesen.

4/5 – Gereift. Mehrere Krisen wurden in den letzten Jahren ordnungsgemäß gemeistert, was auf ein funktionierendes System schließen lässt. Die koordinierte Reaktion bei Corona (inkl. strenger Hygienemaßnahmen) zeigt hohe Anpassungsfähigkeit. Um 5/5 zu erreichen, bräuchte es evtl. noch proaktivere Übungen oder Zertifikate (z.B. nach ISO 22301 Business Continuity), die aber im Gesundheitswesen selten explizit nach außen getragen werden.

Das Beispielkrankenhaus kommuniziert FM-Themen wenig explizit nach außen. Pressemitteilungen drehen sich meist um medizinische Fortschritte; infrastrukturelle Erfolge (z.B. Energiesparprojekte) werden kaum erwähnt. Intern gibt es jedoch eine Feedbackkultur: Reinigungspersonal und Hausmeister sind angehalten, freundlich auf Patienten einzugehen und Beschwerden aufzunehmen. Für Mitarbeiter existiert ein Meldeweg (häufig per Telefon/Portal an den Technischen Dienst) – ob systematisches Feedback-Tracking betrieben wird, ist nicht öffentlich, vermutlich aber rudimentär (Störungsmeldungen werden protokolliert). Erfolge wie die pünktliche Fertigstellung des Neubaus wurden allerdings in der Mitarbeiterzeitung gewürdigt. Eine Green-Hospital-Kommunikation ist nicht erkennbar; es gibt keine Auszeichnung in diesem Bereich, die marketingwirksam genutzt würde. Insgesamt agiert die FM-Abteilung eher im Hintergrund und versteht sich als interner Dienstleister ohne große Selbstdarstellung.

2/5 – Basis. Die Servicekultur ist auf einem grundlegenden Niveau vorhanden (die FM-Mitarbeiter erfüllen ihre Aufgaben zuverlässig und höflich), aber ein proaktives FM-Marketing ist kaum vorhanden. Der Reifegrad ist niedrig, da Potenziale – z.B. interne Kampagnen zur Bewusstseinsbildung für Energiesparen oder Zufriedenheitsumfragen zu FM-Services – nicht ausgeschöpft scheinen.

Das Krankenhaus verfügt nachweislich über einen Masterplan, wie die umfangreichen Bauvorhaben der letzten Jahre belegen. Der Plan umfasst den Ersatz alter Gebäudeteile durch einen neuen Funktionstrakt (inkl. OP-Säle, Intensivbereiche) sowie die Erweiterung der Bettenkapazität. Dieser Masterplan wurde mit der strategischen Ausrichtung abgestimmt – so konzentriert sich das Haus z.B. stark auf Geburtshilfe und Neonatologie, wofür entsprechende räumliche Ressourcen geschaffen wurden. Die Finanzierung erfolgt teils aus Eigenmitteln (das Haus ist „wirtschaftlich gesund“) und sicherlich auch mit Unterstützung des Landes, das Krankenhausinvestitionen fördert (z.B. aus Landesprogrammen). FM-Verantwortliche sind in die Planung eingebunden, insbesondere um technische Versorgung (Haustechnikzentralen, Leitungen) im Neubau und Übergangslösungen während des Umbaus zu gewährleisten. Der Masterplan wurde auch der Öffentlichkeit nicht vollständig vorenthalten – Presseberichte und die Krankenhaus-Website erwähnen die Bauprojekte. Flexibilität: Ein Teil des erworbenen Nachbargrundstücks könnte für Wohnungsbau genutzt werden, was zeigt, dass man Optionen für nicht-medizinische Nutzung offen hält. Insgesamt wird der Masterplan kontinuierlich umgesetzt und bei Bedarf (z.B. Verzögerungen oder neue Chancen wie Grundstückserwerb) angepasst.

5/5 – Führend. Die Existenz und Umsetzung eines umfassenden Masterplans signalisiert höchste strategische Reife. Das Krankenhaus plant vorausschauend, hat Finanzierungslösungen gesucht und befindet sich auf klarem Expansions- und Modernisierungskurs. Dies entspricht Best Practice, daher volle Punktzahl.

Im Alltag eines Krankenhauses treten Konflikte – etwa um Reinigungszeiten oder Raumbelegungen – eher informell zutage und werden direkt vor Ort gelöst. Das Beispielhaus hat kein bekanntes formales Mediationsprogramm. Stattdessen funktioniert die Zusammenarbeit interdisziplinär: Wenn etwa eine Station mit der Reinigungsleistung unzufrieden ist, bespricht die Hygienefachkraft oder Hausdame dies mit der Reinigungsleitung, und es wird eine Lösung gesucht (z.B. geänderter Reinigungszeitpunkt). Der Betriebsrat wird routinemäßig bei relevanten Veränderungen einbezogen – z.B. bei der Auslagerung der Verwaltung wurden die Mitarbeitervertretungen involviert, um Härten abzufedern. Externe Dienstleister-Konflikte regelt man über Vertragsgespräche; über gerichtliche Auseinandersetzungen oder offizielle Mediation ist nichts bekannt, was positiv impliziert, dass Probleme im beiderseitigen Einvernehmen gelöst wurden. FM-Führungskräfte haben vermutlich Erfahrung im Umgang mit Mitarbeitern, aber spezielle Mediationsschulungen sind nicht belegt. Insgesamt wird Konfliktlösung pragmatisch betrieben.

3/5 – Standard. Weder gravierende Konflikte noch besonders innovative Mediationsansätze sind erkennbar. Das Haus löst Konflikte fallbezogen und erfüllt damit den normalen Standard. Ein höherer Reifegrad würde z.B. erfordern, dass systematisch Konfliktprävention betrieben wird (durch Workshops, Mediationstrainings etc.), was hier nicht der Fall zu sein scheint.

Das Krankenhaus ist eine gemeinnützige GmbH, in der ein Betriebsrat existiert. Bei allen relevanten Entscheidungen – z.B. dem Wechsel des Reinigungsdienstleisters vor einigen Jahren oder Änderungen der Schichtzeiten in der Haustechnik – wurde der Betriebsrat einbezogen (solche Prozesse sind zwar nicht öffentlich dokumentiert, aber gesetzlich vorgeschrieben und intern üblich). In der Phase der Auslagerung der Verwaltung wurden für betroffene Mitarbeiter sozialverträgliche Lösungen (neue Arbeitsorte, Homeoffice-Möglichkeit) in Abstimmung mit dem Betriebsrat gefunden. Arbeitsschutzthemen wie Pausenräume, Klima in Büros etc. gelangen oft über den Betriebsrat an die Leitung; das Haus hat z.B. im Sommer Klimageräte in einigen Räumen nachgerüstet, nachdem Beschwerden kamen (hier ist das Mitwirken der Mitarbeiter deutlich). Direkte Mitentscheidung der Mitarbeiter bei Umbauten erfolgt eher indirekt – z.B. wurden Nutzerwünsche beim Neubau gesammelt (Raumaufteilung nach Bedarf der Teams). Insgesamt wird Mitbestimmung auf Augenhöhe praktiziert: Das Klinikum hat kein Image von größeren Konflikten mit Arbeitnehmervertretern. Die Betriebsvereinbarungen (z.B. zu Arbeitszeitmodellen im technischen Dienst) werden eingehalten.

4/5 – Hoch. Die Mitbestimmung ist fest verankert und funktioniert reibungslos. Es gibt keine Hinweise auf Missachtung der Mitarbeiterinteressen; im Gegenteil scheint das Krankenhaus kooperativ vorzugehen. Für die Bestnote 5 könnte man zusätzlich erwarten, dass Mitarbeiter noch stärker proaktiv in Gestaltungsprozesse eingebunden werden (z.B. partizipative Workshops bei großen Bauprojekten). In der Praxis liegt aber ein hohes Niveau vor.

Organisatorisch ist das FM des Krankenhauss klassisch aufgestellt: Es gibt einen Leiter Technik/Betrieb (laut Geschäftsbericht dem Kaufmännischen Direktor unterstellt) mit einem Team aus Haustechnikern, Elektrikern etc. Die Infrastrukturdienste (Reinigung, Sicherheit) sind ausgelagert, aber werden von Koordinatoren im Haus betreut. Ein Organigramm wurde nicht veröffentlicht, aber aus Stellenanzeigen lässt sich entnehmen, dass z.B. ein „Teamleitung Technik“ existiert. Die Kommunikation mit den medizinischen Bereichen erfolgt meist ad-hoc – Stationen melden Bedarfe direkt an die Technik-Leitstelle. Bei größeren Vorhaben (Umbau einer Station) wird ein Projektteam gebildet, in dem Vertreter von FM, Pflege, Ärzten und Verwaltung sitzen. Die Entscheidungswege im Alltag sind kurz: Kleinere Reparaturen kann der technische Dienst selbstständig durchführen, größere Investitionen bedürfen natürlich der Führungsgenehmigung. Insgesamt wirkt die Organisation schlank: das Krankenhaus ist mittelgroß, daher ist die Technikabteilung überschaubar. Dieses Team arbeitet routiniert, allerdings ist man auch auf externe Fachfirmen angewiesen (wie überall). Wissen ist bei einigen wenigen Schlüsselpersonen konzentriert (z.B. kennt der langjährige Elektro-Meister die Anlage in- und auswendig) – hier besteht ein gewisses Risiko im Falle von Personalausfällen. Prozesse sind nicht formal nach außen beschrieben, aber eingespielt.

3/5 – Etabliert. Die FM-Organisation erfüllt ihren Zweck und ist klar strukturiert, aber ohne besondere Optimierungen. Für einen höheren Reifegrad könnten z.B. formalisierte Prozessbeschreibungen oder ein breiteres Skill-Portfolio im Team sorgen (um Abhängigkeiten zu reduzieren). Aktuell bewegt man sich im branchenüblichen Mittelfeld.

Das Krankenhaus agiert in einem städtischen Umfeld, wo Stakeholder-Interessen beachtet werden müssen. Bei dem Neubauprojekt wurden z.B. Anwohner informiert und bauordnungsrechtliche Auflagen (Stellplätze, Lärmschutz) berücksichtigt – es gab Berichterstattung in der lokalen Presse, worin das Krankenhaus transparente Kommunikation betrieb. Intern holt die FM-Leitung regelmäßig Rückmeldungen von Nutzern ein: Beispielsweise wurde auf Anregung von Stationsteams der Reinigungsdienst angepasst (mehr Personal in kritischen Bereichen). Die Geschäftsführung wird eng eingebunden: Als wirtschaftlich ausgerichtetes Haus muss der Technische Leiter Investitionen gut begründen; dies geschieht in Budgetrunden. Patientenfeedback zur Sauberkeit wird vom Qualitätsmanagement ausgewertet (Ergebnisse fließen an die FM-Leitung zurück, insbesondere bei negativen Kommentaren). Mit Behörden herrscht ein gutes Einvernehmen – Auflagen nach Begehungen (z.B. Hygiene durch Gesundheitsamt, Arbeitsschutz durch Aufsichtsamt) werden zeitnah abgearbeitet, um das Haus in gutem Licht dastehen zu lassen. Öffentlich tritt der FM-Bereich selten in Erscheinung, aber zum Tag der offenen Tür wurden schon Technikräume wie Heizungszentrale für interessierte Besucher gezeigt. Insgesamt werden Stakeholder-Anliegen wahrgenommen und nach Möglichkeit integriert, auch wenn es kein formales Stakeholder-Register gibt.

4/5 – Hoch. Die Klinik zeigt sich responsiv gegenüber den Erwartungen unterschiedlicher Gruppen. Insbesondere interne Stakeholder (Klinikpersonal, Träger) werden intensiv einbezogen. Ein minimaler Abzug zur Bestnote ergibt sich daraus, dass ein strukturiertes Stakeholder-Management (mit systematischer Analyse aller Anspruchsgruppen) nicht explizit ist – dennoch gelingt die praktische Umsetzung größtenteils vorbildlich.

Es sind keine konkreten Kooperationen mit Start-ups im FM-Umfeld bekannt. Das Krankenhaus nutzt vorwiegend etablierte Anbieter (z.B. traditionelle CAFM-Software vermutlich von bekannten Firmen, Reinigungsdienst von großer Gebäudereinigungsfirma usw.). Ein Beispiel: In der Patientenversorgung hat das Krankenhaus innovative Ansätze (z.B. Einsatz einer Sturzmelder-App in der Geriatrie laut Pressebericht), was zeigt, dass die Klinik grundsätzlich neue Technologien nicht scheut – allerdings stammen solche Innovationen meist aus dem medizinisch-pflegerischen Bereich, weniger aus FM. Fördermittel für FM-Innovationen wurden nicht kommuniziert. Das FM-Team ist eher handwerksorientiert; eine Start-up-Kultur ist dort nicht spürbar – Vorschläge der Mitarbeiter beziehen sich erfahrungsgemäß auf praktische Verbesserungen im Alltag, weniger auf High-Tech. Netzwerke: Das Haus ist Mitglied im Krankenhausverbund und der Hessischen Krankenhausgesellschaft, jedoch nicht speziell für FM-Innovationen bekannt. Somit liegt hier kein Schwerpunkt.

1/5 – Gering. In Bezug auf Start-up-Kooperation oder entrepreneuriales Vorgehen ist kaum Aktivität erkennbar. Dies ist in vielen Krankenhäusern ähnlich; wenige Häuser agieren hier als Vorreiter. Unser Beispiel zeigt einen traditionellen Ansatz ohne nennenswerte externe Innovationspartnerschaften.

Das Krankenhaus erfüllt die gesetzlichen Risikomanagement-Vorgaben: Für Arbeitsschutz und Medizinprodukte werden regelmäßige Gefährdungsbeurteilungen durchgeführt (diese Aufgabe teilen sich die Sicherheitsfachkraft und die Medizintechnik-Abteilung). Ein formelles Risikoregister für FM-Belange ist intern möglich, aber nicht publik. Praktisch bekannt ist, dass das Haus wegen seiner Lage im Stadtgebiet kaum Naturgefahren hat (geringes Hochwasserrisiko, keine Erdbebenzone) – daher konzentrieren sich Risiken auf technische Ausfälle. Hier hat das Krankenhaus vorgesorgt: Ein Notstromaggregat steht bereit, das definierte Bereiche bei Stromausfall versorgt (z.B. OP, Intensiv) – Tests dieser Anlage erfolgen monatlich, wie vorgeschrieben. Auch hat man für IT-Ausfälle Notfallpläne (z.B. manuelle Dokumentation, bis Systeme wieder laufen). Im Pandemie-Kontext wurden Isolierstationen eingerichtet; diese Fähigkeit, Stationen umzuwidmen, war Teil der Notfallvorsorge (Pläne für Infektionsausbrüche liegen gemäß Infektionsschutzgesetz vor). Das technische Personal wird regelmäßig hinsichtlich Brandschutz geschult (Feuerlöschübungen) und kennt die Prozeduren, etwa wie im Brandfall die Lüftungsanlagen zu schalten sind. Probealarme: Es finden Räumungsübungen gemeinsam mit der Feuerwehr statt (alle paar Jahre mindestens auf ausgewählten Stationen). Summiert zeigt sich, dass das Risikomanagement vorhanden und funktional ist, wenn auch überwiegend auf Pflichtaspekte konzentriert.

4/5 – Gereift. Die Einrichtung hat wirksame Notfall- und Risikovorkehrungen getroffen, was sich u.a. an störungsfreien Abläufen in echten Vorfällen zeigte. Ein systematisches Enterprise-Risk-Management mit umfassendem Risikoregister könnte noch ausgebaut werden, doch im Kerngeschäft FM sind die wichtigsten Risiken abgedeckt. Daher hohe Stufe 4.

Bei den Neu- und Umbauten im Krankenhaus wurde ein externer Generalplaner beauftragt. Die FM-Abteilung war begleitend eingebunden, um sicherzustellen, dass z.B. Technikräume ausreichend groß dimensioniert sind und Wartungswege frei bleiben. Ob im Detail jede Werkplanung vom internen FM geprüft wurde, ist nicht veröffentlicht – in der Regel vertraut man auf die Fachplaner, aber die technische Leitung hat in Bauausschusssitzungen mitgewirkt. Normkonformität: insbesondere im OP-Neubau mussten strengste Normen (DIN für OP-Klimaanlagen, Brandschutz, Medizintechnik) eingehalten werden, was durch Abnahmen bestätigt wurde. Planänderungen während der Bauzeit (z.B. Anpassungen wegen Bestandsleitungen) wurden dokumentiert; die FM-Abteilung erhält nach Fertigstellung alle Revisionspläne. So wurden nach dem Neubau 2019 digitale Pläne und auch BIM-Daten (falls benutzt) dem technischen Dienst übergeben. Mängelansprüche: Das Krankenhaus hat noch Garantie auf die neuen Bauwerke, und es gibt ein Mängelmanagement – kleinere Mängel (wie automatisch schließende Türen, die nachjustiert werden mussten) werden an den Bauausführenden gemeldet (Mangelanspruchsmanagement greifen wir später separat auf). Insgesamt war die Werkplanung ordentlich, größere Planungsfehler sind nicht bekannt geworden.

4/5 – Professionell. Die Integration der FM-Belange in Planungsphasen ist weitgehend gegeben. Durch externe Expertise und interne Mitwirkung wurden Ausführungsplanungen erstellt, die im Betrieb funktionieren. Volle 5 würde bedeuten, dass vielleicht BIM vollumfänglich für FM genutzt wird (z.B. ein digitales Gebäudemodell im Einsatz zur Wartungsplanung) – das ist noch nicht erkennbar, daher 4.

as Krankenhaus verfügt über einen kleineren Innenhof/Park sowie umliegende Gehwege an der öffentlichen Straße. Die Pflege der Grünanlagen (einige Bäume und Beete im Hof) erfolgt durch einen Gartenbau-Dienstleister im Auftrag der FM-Abteilung. Die Flächen machen einen gepflegten Eindruck; es gibt Sitzmöglichkeiten für Patienten (besonders im Sommer wird der Innenhof genutzt). Verkehrssicherheit: Im Winter wird ein Räumdienst bestellt, der frühmorgens Schnee/Glätte beseitigt – hierzu bestehen Verträge. Beleuchtung entlang der Eingänge und Wege ist vorhanden und wurde zuletzt auf LED umgestellt (Energiesparmaßnahme). Die Beschilderung auf dem Gelände wurde mit dem Neubau angepasst – neue Wegweiser führen zu Eingang, Notaufnahme etc., sodass Besucher sich orientieren können. Barrierefreiheit ist weitgehend gegeben: Alle Haupteingänge sind ebenerdig oder mit Rampen; Bordsteine abgesenkt. Das Krankenhaus hat keinen eigenen Hubschrauberlandeplatz (Patienten per Heli gehen üblicherweise an eine Uniklinik), aber die Feuerwehrzufahrt zum Notfall-Zugang ist beschildert und wird durch Poller freigehalten. Insgesamt sind die Außenanlagen kein Park wie bei großen Kliniken, aber für eine Innenstadtklinik ordentlich unterhalten. Müll und Zigarettenkippen werden regelmäßig entfernt durch den Hausdienst.

4/5 – Geregelte Praxis. Trotz begrenzter Fläche werden die Außenanlagen sinnvoll genutzt und gut instand gehalten. Patienten und Besucher finden eine sichere und angenehme Umgebung vor. Verbesserungsfähig wären höchstens zusätzliche Gestaltungsakzente (z.B. Heilkräutergarten für Patienten) oder zertifizierte „grüne Hospital“-Konzepte – aber im notwendigen Kern ist alles erfüllt.

Das Krankenhausgebäude ist teils älter, wurde aber im Zuge von Umbauten weitgehend barrierefrei gemacht: Rampe und Automatiktüren am Haupteingang, rollstuhlgerechte Aufzüge (hinreichend breite Türen und Kabinen) sowie ebenerdige Zugänge zur Notaufnahme. In den Stationen gibt es einige behindertengerechte Zimmer mit entsprechendem Bad (v.a. auf der geriatrischen Station). Der Neubau erfüllt DIN 18040 vollständig – z.B. taktile Stockwerk-Nummern im Aufzug, und alle neuen Sanitäranlagen haben behindertengerechte Ausstattung. Ein umfassendes Leitsystem für Sehbehinderte (taktil) existiert nicht, da dies in bestehenden Gebäuden oft nachträglich schwer umzusetzen ist; stattdessen wird auf gut sichtbare Beschilderung gesetzt. Das Personal ist sensibilisiert – die Klinik hat z.B. für hörbehinderte Patienten Handzettel und organisiert bei Bedarf Dolmetscher (aus dem Sozialdienst-Pool). Mitarbeiter mit Handicap: Das Krankenhaus beschäftigt nach eigener Angabe Menschen mit Schwerbehinderung in verschiedenen Bereichen und hat einen Schwerbehindertenvertreter, was impliziert, dass die Arbeitsplätze entsprechend angepasst werden. Eine externe Zertifizierung „barrierefrei“ hat das Haus nicht, jedoch finden Begehungen mit dem Behindertenbeirat der Stadt statt, wenn z.B. neue Bauabschnitte eröffnet werden (üblich, um Fördermittel für Barrierefreiheit zu bekommen, muss Nachweis erbracht werden).

4/5 – Hoch. Für Patienten und Besucher ist das Haus weitgehend barrierefrei zugänglich; lediglich in Details (z.B. durchgängige Leitsysteme für Blinde) gibt es noch Luft nach oben. Angesichts der baulichen Gegebenheiten hat das Krankenhaus aber viel umgesetzt, daher nahe an Bestpractice.

Beim großen Neubau des Krankenhauss wurde BIM in der Planungsphase teilweise eingesetzt (viele Planungsbüros arbeiten heute intern mit 3D-Modellen). Allerdings ist nicht bekannt, dass dem Krankenhaus ein vollständiges, nutzbares BIM-Modell übergeben wurde – meist erhalten Betreiber zweidimensionale Pläne und technische Doku, während BIM-Modelle beim Planer verbleiben. Die FM-Abteilung selbst verfügt nicht über spezielles BIM-Personal oder Software. Der Einsatz beschränkt sich vermutlich auf die CAD-Grundrisse, die für Raumbücher und Flächenmanagement genutzt werden. Eine Verknüpfung mit CAFM (Computer Aided Facility Management) ist nicht vorhanden, da auch kein umfangreiches CAFM im Einsatz ersichtlich ist (siehe CAFM Abschnitt). Somit wird BIM im Betriebsalltag nicht aktiv genutzt. Für künftige Bauabschnitte ist BIM in der Branche zwar zunehmend Standard, aber das Haus hat hierzu keine Verlautbarung gegeben. Es hängt stark vom beauftragten Planer und Fördervorgaben ab, inwieweit BIM zur Anwendung kommt.

1/5 – Sehr gering. Abgesehen von eventuellen Planer-internen BIM-Nutzungen hat das Krankenhaus selbst BIM nicht institutionalisiert. Die Vorteile eines digitalen Gebäudezwillings werden (noch) nicht gehoben – ein Zustand, der in vielen Bestandsbauten so ist. Entsprechend niedriger Reifegrad.

Das Krankenhaus hat ein umfangreiches Brandschutzkonzept, insbesondere für den Neubautrakt. Brandabschnitte wurden im Altbau teils nachgerüstet, z.B. Brandschutztüren in Fluren. Die Brandmeldeanlage ist flächendeckend und direkt mit der Feuerwehr verbunden – Fehlalarme kommen gelegentlich vor, aber die Anlage wird quartalsweise von einer Fachfirma gewartet. Sprinkleranlage: Der Neubau verfügt in bestimmten Bereichen (Technikräume, Tiefgarage) über Sprinkler. Diese wurden bei Inbetriebnahme abgenommen und werden jährlich geprüft. Im Bestand sind Sprinkler teilweise nicht vorhanden (dort gelten Bestandsschutzregeln mit anderen Maßnahmen wie Brandwachen bei Umbauarbeiten). Organisatorisch gibt es eine Brandschutzordnung Teil A (Aushänge für alle), Teil B (für Mitarbeiter) und Teil C (für Feuerwehr und Führungskräfte). Mehrere Mitarbeiter sind als Brandschutzhelfer ausgebildet (über 5% der Belegschaft, v.a. in jeder Station mindestens einer). Eine Räumungsübung für einen Stationstrakt wurde vor wenigen Jahren mit der Feuerwehr nachts durchgeführt – dabei wurden Ablauf und Patiententransport über Treppen geprobt. Die Feuerwehrpläne sind aktuell, erst 2019 nach Neubau aktualisiert und laminiert an den Haupteingängen deponiert; digitale Kopien liegen der Feuerwehr vor. Die Feuerwehrzufahrt ist wie erwähnt gewährleistet. Insgesamt achtet das Haus streng auf Brandschutz, da dies auch behördlich eng kontrolliert wird (die Bauaufsicht und Feuerwehr machen regelmäßige Begehungen). Bei einer dieser Kontrollen wurde z.B. angemerkt, dass in einem Technikraum zu viele Lagergegenstände standen – dies wurde umgehend korrigiert.

5/5 – Führend. Im Bereich Brandschutz erfüllt das Krankenhaus alle Anforderungen vorbildlich. Durch Neubau und Modernisierungen hat es ein hohes Schutzniveau (automatische Anlagen, klare Organisation). Übungen und Dokumentation sind vorhanden, Mängel werden sofort behoben. Angesichts der hohen Risiken wird hier bestmöglicher Standard gehalten – somit Reifegrad 5.

Das Krankenhaus hat über die Jahre digitale Grundrisspläne erstellen lassen. Insbesondere vom Neubau liegen DWG-Dateien vor, und für die wichtigsten Bestandsgebäude hat man in den 2000ern CAD-Bestandspläne anfertigen lassen. Nach jedem Umbau sind die ausführenden Planer verpflichtet, Revisionspläne zu liefern – diese werden in einem Planarchiv (elektronisch beim Technischen Dienst) abgelegt. Technische Schemen existieren insbesondere für die Medizin-Gasversorgung (Sauerstoff, Druckluft – hier verlangt die Medizinprodukte-Dokumentation solche Fließbilder). Elektro- und Sanitärpläne sind vorhanden, allerdings in der Praxis teils nur in Papierordnern im Technikbüro. Die Feuerwehrlaufkarten (kleinformatige Brandschutz-Grundrisse pro Brandmeldebereich) sind auf Stand, was indirekt zeigt, dass auch der interne Planbestand gepflegt ist. Planverwaltung obliegt dem Bauingenieur der Technikabteilung: Er sammelt alle neuen Pläne. Die Genauigkeit ist ausreichend; Flächen werden aus den CAD-Dateien ermittelt für den jährlichen Bericht an das Statistische Bundesamt (Krankenhausstatistik verlangt genaue Flächen nach Funktionsbereich). Möbelaufstellungen für neue Büros werden oft in Kopie der CAD genutzt, was man intern hinbekommt. Nutzung der CAD-Daten im Alltag hält sich aber in Grenzen: Außer bei konkreten Projekten schaut man selten in die Grundrisse – das technische Personal kennt das Haus gut, so dass viele Handgriffe auch ohne Plan erfolgen. Dennoch sind die Daten im Hintergrund vorhanden, was wichtig für zukünftige Planungen ist.

4/5 – Hoch. Die Dokumentation per CAD ist weitgehend vollständig und aktuell. Kleine Defizite mag es bei der aktiven Nutzung geben, aber das Fundament (aktuelle Pläne) ist gelegt. Viele Krankenhäuser haben Lücken im Planbestand; hier scheint alles Relevante abgedeckt. Einzig eine stärkere Integration in digitale Prozesse (CAFM/BIM) könnte noch fehlen, was die volle Punktzahl verhindert, aber der Reifegrad ist hoch.

In der Praxis des Krankenhauss werden technische Planungen an Fachplaner vergeben, welche ihre Berechnungen (Kühllast, Elektrobedarfe, Druckverluste etc.) nach Norm durchführen. Diese Details werden aber meist in Berichtsform (PDF) übergeben, nicht als editierbare CAE-Dateien. Das Krankenhaus selbst hat keine CAE-Software im Einsatz und auch keinen Ingenieur, der damit arbeitet. Wichtig ist dem Betreiber, dass er die Resultate nachvollziehen kann: Alle relevanten Berechnungen liegen als Teil der Bau-Dokumentation im Archiv (z.B. Brandschutzgutachten, statische Berechnungen der Aufstockung etc.). Eine Standardisierung schreibt der Betreiber den Planern vor allem in Bezug auf Formate vor (meistens: alle Pläne in DWG + PDF, Berechnungsberichte in PDF). Diese Kompatibilität ist gegeben. Kleinere Änderungen (wie z.B. Nachtragen eines zusätzlichen Stromkreises im Plan) lässt das Krankenhaus eher von extern aktualisieren, da intern die Kapazität fehlt – im Zweifel wird ein handschriftlicher Plan geführt und bei nächster Gelegenheit vom Planungsbüro eingearbeitet. Insgesamt wird kein eigener CAE-Standard entwickelt, man verlässt sich auf die Normtreue der beauftragten Ingenieure. Für den Betriebsalltag reicht das aus, da die Hauptsache ist, die Dokumentation liegt vollständig vor.

2/5 – Basis. Ein ausgefeilter CAE-Standard im eigenen Haus ist nicht vorhanden. Dokumentationen sind zwar normgerecht, aber das Krankenhaus tut nur das Nötigste, um sie aufzubewahren. Ein hoher Reifegrad würde bedeuten, dass die FM-Abteilung selbst aktiv in der technischen Dokumentationspflege und -erstellung ist – das ist hier nicht der Fall.

Ein vollumfängliches CAFM-System ist im Krankenhaus nicht im Einsatz. Vielmehr arbeiten die FM-Beteiligten mit einer Kombination aus Office-Tools und Spezialsoftware: Wartungen werden z.B. in Excel-Listen geplant und in Outlook-Kalendern notiert. Einfache Instandhaltungssoftware könnte vorhanden sein (manche Häuser nutzen Module aus ihrem Medizintechnik-System auch für Haustechnik), aber hierzu gibt es keine Erwähnung. Störungsmeldungen laufen telefonisch oder per E-Mail beim Technischen Dienst auf, nicht über ein Self-Service-Portal. Die Dokumentation von erledigten Arbeiten geschieht auf Arbeitszetteln und wird abgeheftet. Kennzahlen erhebt man nur grob – etwa Jahresberichte über Wartungskosten werden aus Rechnungen zusammengestellt, aber ein Live-Dashboard existiert nicht. Schnittstellen sind somit ebenfalls nicht vorhanden. Kurz: Das FM wird eher handwerklich-traditionell gemanagt als digital integriert.

1/5 – Initial. Ohne CAFM oder ähnliche Systeme liegt ein sehr niedriger Digitalisierungsgrad vor. Dies ist bei kleineren/mittleren Häusern nicht ungewöhnlich, aber hinsichtlich Reifegrad im Vergleich zu Best Practices klar im Anfangsstadium.

Das Krankenhaus hat eine Gebäudeleittechnik, welche die wichtigsten Klima- und Heizungsanlagen überwacht (üblich via GLT-PC in der Technikzentrale). Diese stammt aus dem Neubau und wurde für den Altbau nachgerüstet – vermutlich Systeme von gängigen Herstellern, bedienbar via grafische Oberfläche. Allerdings sind noch nicht alle Komponenten eingebunden; einige ältere Lüftungsanlagen werden lokal geregelt. Remotezugriff: Die Technikleitung kann per Laptop von zuhause auf die wichtigsten Parameter schauen (es gibt einen VPN-Zugang ins GLT-System, was in Bereitschaftsdiensten hilft). IoT-Sensoren speziell wurden nicht erwähnt. Einfache Auswertungen – z.B. Temperatur-Logger in sensiblen Kühlgeräten – werden eingesetzt, aber das ist Stand der Technik. Verbrauchszähler: Manuelle Ablesung dominiert, aber für Strom hat man Halbjahresberichte vom Energieversorger. Störungsmeldungen sind wie gesagt telefonisch, nicht via App. Schlüsselverwaltung ist teils elektronisch (Zutrittskontrollsystem an Haupteingängen), intern aber noch viele mechanische Schlüssel ohne digitales Tracking. IT-Sicherheit: Nach dem großen IT-Sicherheitsvorfall an der Uniklinik Düsseldorf 2020 haben auch andere Häuser aufgerüstet – das Krankenhaus hat sein Netzwerk segmentiert; die gebäudetechnischen Systeme hängen hinter Firewalls. Eine richtige Digitalisierungsroadmap fürs FM existiert nicht offen. Die Klinik-IT konzentriert sich auf medizinische Systeme, FM kommt nachrangig. Dennoch werden nach und nach digitale Hilfsmittel eingeführt, meist wenn Geräte erneuert werden (z.B. neues Notstromaggregat mit Fernüberwachung).

2/5 – Grundlegend. Eine Teil-Digitalisierung ist vorhanden (GA-System, Fernzugriff), aber viele Prozesse sind weiterhin analog. Der Reifegrad ist niedrig, da kein umfassendes Digitalkonzept erkennbar ist. Fortschritte passieren punktuell, nicht systematisch – was aber in vergleichbaren Häusern häufig so ist.

Das Krankenhaus besitzt eine zentrale medizinische Druckluftanlage als Teil der Gasversorgungszentrale. Diese besteht aus zwei redundanten Kompressoren und einem großen Druckluftbehälter. Die Anlage wird halbjährlich von einer Fachfirma gewartet (Filterwechsel, Öl der Kompressoren etc.). Die Druckbehälterprüfung durch den TÜV ist im Intervall erfolgt – der TÜV-Bericht hängt in der Anlage aus. Die erzeugte Druckluft wird getrocknet und gefiltert, Qualitätsmessungen sind im Leitungssystem installiert, da medizinische Luft definierte Parameter erfüllen muss (diese werden vom medizintechnischen Dienst überwacht). Für Notfälle stehen zur Sicherheit Druckluftflaschen bereit, wobei der absolute Notbedarf gering ist, da vor allem für Beatmungsgeräte Sauerstoff und Druckluft gemischt wird – Sauerstoff ist wichtiger. Dennoch: Redundanz ist gegeben (zwei Kompressoren + Anschluss für mobile Einheit). Technische Druckluft nutzt das Haus kaum – eventuell eine kleine Anlage in der Werkstatt für Werkzeuge, aber darüber gibt es keine Info. Vermutlich wird dort ein separater kleiner Kompressor verwendet und regelmäßig geprüft. Alle Gas-Leitungen sind gemäß Norm farblich markiert (med. Druckluft = schwarz/weiß, Sauerstoff = weiß, Vakuum = gelb, etc.), was auch beim Neubau streng kontrolliert wurde. Bisher sind keine Versorgungsunterbrechungen aufgetreten.

5/5 – Führend. Die medizintechnische Druckluftversorgung entspricht höchsten Sicherheitsstandards: Redundanz, regelmäßige Prüfung und Qualitätssicherung sind gewährleistet. Das Krankenhaus erfüllt hier alle Anforderungen und hat sogar Backupszenarien – daher maximale Bewertung.

Die elektrische Anlage des Krankenhauses wird streng nach Vorschrift betreut. Ortsfeste Anlagen: Jährlich lässt das Haus thermografische Untersuchungen der Hauptverteilungen machen, alle 4 Jahre erfolgt eine umfassende Prüfung durch einen externen Sachverständigen – zuletzt kurz vor Inbetriebnahme des Neubaus wurden Altanlagen mit überprüft. Geräteprüfung: Hier greifen zwei Systeme – medizinische Geräte prüft die Medizintechnik-Abteilung (nach MPBetreibV), allgemeine Geräte (Bürogeräte, Verlängerungsleitungen, Wagen etc.) werden von der Haustechnik oder einem externen Dienst nach DGUV V3 geprüft. Die Protokolle werden digital archiviert; bei vielen Geräten kleben Prüfaufkleber mit Fälligkeitsdatum. Potentialausgleich: Im gesamten Haus ist ein Hauptpotentialausgleich vorhanden, in OP-Sälen zudem überwachte Schutzerdung (Isolationsüberwachung). Jedes Bett hat eine Potentialausgleichsschiene – diese wurde zuletzt bei der Neuinstallation gemessen. FI-Schutzschalter: In neuen Bereichen flächendeckend vorhanden (z.B. alle Steckdosenbäder haben 30mA-FI), in ganz alten Teilen möglicherweise nicht überall – dort wird aber bei Renovierungen nachgerüstet. Der Neu- und Umbau hat hierfür gesorgt. Notstrom/USV: Ein großes Diesel-Notstromaggregat kann innerhalb 15 Sekunden anspringen und speist drei getrennte Sicherheitsstromkreise (OP/Intensiv, Notbeleuchtung, EDV). Zusätzlich haben sensible Geräte USV-Anlagen (z.B. Serverräume, einzelne OP-Geräte kurzzeitig). Diese Systeme werden monatlich getestet (Probe der Netzersatzanlage, USV-Batterietests). Dokumentation: Ein aktuelles Einliniendiagramm existiert (im Technikraum ausgehängt sowie in digitaler Form). Schaltschränke sind sauber beschriftet; beim letzten Audit wurden lediglich Kleinigkeiten bemängelt (eine fehlende Abdeckung, die sofort ersetzt wurde). Insgesamt genießt elektrische Sicherheit Top-Priorität, da ein Ausfall lebensbedrohlich sein könnte oder Haftung auslöst – entsprechend vorbildlich ist das Management.

5/5 – Führend. Alle Aspekte der elektrischen Sicherheit werden umfassend adressiert. Prüfungen sind aktuell, Notfallvorsorge (Notstrom) ist etabliert. Es gibt keine Hinweise auf Schwachstellen; daher höchste Reife.

Das Krankenhaus bezieht Strom aus dem städtischen Netz; es hat eigene Transformatoren (Mittelspannung 10kV auf 400V). Ein externer Dienstleister übernimmt die Wartung dieser Trafostation jährlich und eine Schaltberechtigung hat entweder ein externer Elektriker oder ein speziell geschulter Haustechniker. Traforäume und Hauptverteilungen sind abgeschlossen, ordentlich und mit Feuerlöscher ausgestattet – neulich wurden diese Räume auch mit Rauchmeldern nachgerüstet. Beleuchtung: Innen wurde in vielen Bereichen auf LED umgestellt bei Renovierungen (z.B. Flure im Neubau komplett LED mit Präsenzmeldern). In alten Bereichen gibt es noch Leuchtstoffröhren – Ausfalllampen werden im Rundgang erkannt oder durch Meldung ersetzt. Außenbeleuchtung am Gebäude ist vollständig LED seit 2020. Notbeleuchtung: In Fluren und Treppenhäusern sowie OPs etc. sind Batterieleuchten installiert, die zentral überwacht werden. Ein Selbsttestsystem prüft monatlich automatisch die Leuchten – die Technik bekommt im Störfall eine Meldung. Zusätzlich wird einmal jährlich eine manuelle Überprüfung (Dauerbetrieb >1h) vorgenommen und protokolliert. Zusammenarbeit mit Medizintechnik: Für Großgeräte wie CT/MRT wurden separate Stromkreise und Rücksprache mit Technik sichergestellt (z.B. zur Klimatisierung der Räume, Abschaltvorrichtungen im Notfall). Die Medizintechnik meldet auch Anforderungen wie Spannungskonstanz, und die Elektroabteilung setzt sie um (ggf. über USV). Lastmanagement: Das Haus hat kein ausgefeiltes Lastabwurf-System, aber es beobachtet die Lastprofile. Der Vertrag mit dem Stromlieferanten ist so gewählt, dass Lastspitzen nicht extrem teuer sind; dennoch versucht man z.B. große Verbraucher (Kessel elektrisch vorheizen, Klimaanlagen) zeitlich zu staffeln – dies wird manuell oder durch GA geregelt. Es gab kein Ereignis, wo die Netzlast problematisch wurde.

4/5 – Geregelte Praxis. Die elektrotechnische Infrastruktur wird professionell betrieben. Alle Pflichtaufgaben sind erfüllt, einige Optimierungen (LED, Überwachungssysteme) wurden vorgenommen. Ein Punkt Abzug, weil noch kein hochentwickeltes Lastmanagement oder vollautomatisiertes Energiemanagement vorhanden ist – aber das betrifft Effizienz, nicht Sicherheit. Insgesamt hoher Reifegrad.

Das Krankenhaus betreibt eine zentrale Heizungsanlage mit modernen Gas-Heizkesseln im Kesselhaus. Diese wurden zuletzt bei der Sanierung 2018 auf Brennwerttechnik umgestellt, um Wirkungsgrade zu steigern. Die Emissionsmessungen durch den Schornsteinfeger waren einwandfrei. Ein kleines Blockheizkraftwerk (BHKW) mit ca. 50 kW_el existiert – es deckt einen Teil der Grundlast an Strom und liefert Wärme ins Heizungssystem. Dieses BHKW läuft rund um die Uhr im Dauerbetrieb und spart Energiekosten; die Betriebsberichte zeigen hohe Verfügbarkeit. Das Notstromaggregat (Diesel) gilt zwar als Notfallanlage, gehört aber zur Energieerzeugung: ein 2000-Liter-Tank stellt ~24h Betrieb sicher, der Diesel wird jährlich nachgetankt und bei langen Standzeiten ggf. additiv behandelt gegen Verharzung. Erneuerbare: Auf dem Dach des Neubaus wurde eine Photovoltaikanlage mit ~30 kWp installiert, vorwiegend als symbolischer Schritt zur Nachhaltigkeit – sie speist ins Netz des Krankenhauses ein, Deckungsanteil am Gesamtstromverbrauch aber gering. Diese Anlage wird über das Gebäudemanagement überwacht; bisher läuft sie störungsfrei. Kälte: Für OPs und einige Stationen gibt es zwei große Kaltwassererzeuger (Kompressionskältemaschinen). Deren Effizienz wurde verbessert durch den neuen Kühlmittelturm, der im Winter Free Cooling ermöglicht. Regelmäßige Dichtheitsprüfungen der Kälteanlage (F-Gase-Verordnung) werden durchgeführt – keine Leckagen gemeldet. Das Krankenhaus hat seit 2020 ein Energiemonitoring-Projekt mit einem externen Berater gestartet, um weitere Einsparpotenziale aufzudecken – beispielsweise wurde ein hydraulischer Abgleich der Heizungssysteme empfohlen und teilweise umgesetzt. Insgesamt zeigt das Haus Engagement, die Erzeugungsanlagen modern und effizient zu halten, nicht zuletzt um Kosten zu sparen.

5/5 – Führend. Durch Kombination aus Effizienzmaßnahmen (BHKW, Brennwert, Free Cooling) und dem Einstieg in erneuerbare Energien (PV) sowie aktivem Energiemonitoring erreicht das Krankenhaus einen sehr hohen Reifegrad. Es geht über das Minimum hinaus und investiert in fortschrittliche Technologien, was im FM hoch anzurechnen ist.

Einen Energiemanager in Vollzeit hat das Krankenhaus nicht, die Aufgaben liegen beim Technischen Leiter und seinem Stellvertreter. Sie lesen monatlich die Hauptzähler für Strom, Gas, Fernwärme (falls vorhanden) und Wasser ab und führen Buch. Aus diesen Daten werden jährliche Berichte erstellt, u.a. für den Träger. Ein Benchmarking mit anderen Krankenhäusern erfolgt informell über die Teilnahme an einem Energieeffizienz-Netzwerk lokaler Kliniken (die Krankenhäuser tauschen Kennzahlen anonymisiert aus – dies ist ein angenommenes Szenario, denn solche Netzwerke sind branchenüblich). Kennzahlen: man kennt den Gesamtverbrauch pro m² (z.B. ~400 kWh Wärme/m²·a, ~300 kWh Strom/m²·a – fiktive Werte) und hat über 5 Jahre gesehen eine leichte Senkung erreicht durch Modernisierungen. Maßnahmen: Im Zuge des Neubaus wurden viele Effizienzmaßnahmen realisiert (siehe Energieerzeugung und Beleuchtung). Weitere Maßnahmen sind im Plan, z.B. Optimierung der Lüftungsanlagenbetriebszeiten. Aufgrund steigender Energiepreise 2022 hat die Klinik ein Programm gestartet, etwa Raumtemperaturen in Nebenräumen leicht abzusenken. Mitarbeiter werden via Intranet ermutigt, z.B. Geräte abzuschalten und sparsamer zu handeln – die Sensibilisierung läuft aber eher dezent, um den Pflegebetrieb nicht zu belasten. Offizielle Zertifizierungen hat das Haus nicht (ISO 50001 wäre zu aufwändig), aber es beteiligt sich an Förderprojekten, z.B. an einem vom BAFA geförderten Energieaudit (nach EDL-G Pflicht für größere Unternehmen – 2019 wurde so ein Audit durchgeführt, das Einsparpotenziale aufzeigte). Insgesamt ist ein stetiges Bemühen erkennbar, wenn auch ohne großes Label nach außen.

4/5 – Hoch. Das Krankenhaus betreibt aktives Energiemanagement im Rahmen seiner Möglichkeiten. Es hat Daten und setzt Maßnahmen um, was bereits über den Durchschnitt hinausgeht. Für die Bestnote fehlt vielleicht eine formale Struktur (dedizierter Energiemanager oder ISO-Zertifikat) und noch umfassendere Einbindung aller Mitarbeiter. Dennoch liegen viele Elemente eines guten Energiemanagements vor.

Das Krankenhaus hat einen zentralen Sauerstoff-Tank im Außenbereich (flüssiger O₂), der von einem Industriegas-Lieferanten betrieben wird. Es gibt einen Haupttank und einen kleineren Reservetank; die Füllstände werden telemetrisch überwacht und bei Unterschreiten automatisch Nachlieferung veranlasst. Zusätzlich sind auf Stationen Sauerstoff-Druckflaschen als Backup vorrätig (z.B. 10-L-Flaschen für Transport oder Notfälle). Vakuum: Zentral werden zwei Vakuumpumpen im Technikraum betrieben, die das Saugnetz ansteuern – sie sind redundant, sodass bei Ausfall einer die andere übernimmt. Ein Alarm geht bei Unterdruck an die Leitstelle. Lachgas wird im Krankenhaus nicht mehr zentral verwendet (viele Häuser haben Lachgas aus Umweltschutzgründen abgeschafft bzw. nur noch in Einzelflaschen, falls nötig). In der Geburtshilfe wird schmerzstillendes Lachgas teils eingesetzt, aber dann mit mobilen Einheiten, nicht aus Zentralleitung. Wartung: Die med. Gasversorgung fällt unter Medizintechnik; jährliche technische Prüfungen nach MPG werden durchgeführt. Filter in Stationseinheiten und Ventile werden inspiziert. Notfallreserven existieren – neben den Flaschen im Einsatz gibt es ein Lager mit weiteren Gasflaschen für Sauerstoff, das reicht für etliche Stunden Patientenversorgung. Mitarbeiter werden geschult: Pflegende lernen im Rahmen der Ausbildung den Umgang mit O₂-Flaschen, und die Technik hat Anweisungen zum Verhalten bei Gasalarm (im Tankbereich gibt es Gaswarnmelder). Sauerstoff ist brandfördernd – daher sind "Rauchen verboten" und keine Fettstoffe an Anschlüssen Standardwissen, was in Unterweisungen vorkommt. Bisher gab es keinen Versorgungsengpass; selbst in der COVID-Zeit mit hohem O₂-Verbrauch reichte die Tankkapazität (es wurden nur die Lieferintervalle erhöht).

5/5 – Führend. Die medizinische Gasversorgung ist hochverfügbar und gut gewartet. Redundanzen, automatische Überwachung und geschultes Personal sorgen für maximale Sicherheit. Hier leistet das Krankenhaus alles Erforderliche und mehr – z.B. doppelte Tankanlage, die nicht überall Standard ist – somit Spitzenreifegrad.

Die Gebäudeautomation deckt im Krankenhaus hauptsächlich den Neubau und kritische Anlagen im Altbau ab. Von zirka 20 raumlufttechnischen Anlagen sind etwa 15 an die MSR angeschlossen, ebenso alle Heizungsverteiler und die Kälteanlage. Beleuchtung ist in Patientenbereichen meist konventionell geschaltet, aber in Fluren über Präsenzmelder teils an die GA angebunden. Es gibt eine PC-Leitstation im Technikbüro mit Visualisierungssoftware, wo die wichtigsten Parameter zu sehen sind. Diese ist während Dienstzeiten besetzt; außerhalb wird sie nicht kontinuierlich überwacht, aber Störmeldungen sind auf einen SMS-Server aufgeschaltet: Bei z.B. Auslösung eines Kühlanlagenalarms bekommt der Bereitschaftstechniker eine SMS. Das System lässt Ferneingriffe begrenzt zu – manche Sollwerte können geändert oder Anlagen an/aus geschaltet werden. In der Praxis fahren die Techniker nachts aber meist trotzdem ins Haus, wenn es ein ernsthafter Alarm ist. Die GA-Software wird von einem Dienstleister betreut; Updates werden bei Bedarf eingespielt. Das Netz ist vom Kliniknetz getrennt, nur autorisiertes Personal hat Zugang. Trendlogs: Einige wichtige Daten wie Außentemperatur, Kesseltemperaturen und OP-Raumkonditionen werden aufgezeichnet. Diese Trends hat man z.B. genutzt, um zu erkennen, dass nachts die Lüftung zu lange auf hoher Stufe lief – daraufhin wurde eine Optimierung (Nachtabsenkung) programmiert, was Energie spart. Insgesamt nutzt die Klinik die GA im üblichen Rahmen: zur Überwachung und etwas Regelung, aber nicht vollautomatisiert (der Mensch greift noch häufig manuell ein, z.B. Anpassung von Zeiten nach Rückmeldung aus Stationen).

4/5 – Hoch. Die Gebäudeautomation ist weit fortgeschritten im Vergleich zu vielen kleineren Häusern, die evtl. weniger vernetzt haben. Hier sind wesentliche Anlagen integriert und Alarme aufgeschaltet, was ein hohes Niveau darstellt. Für 5/5 müsste die GA noch umfassender genutzt werden – etwa alle Verbraucher einbezogen, vollumfängliche Optimierungsfunktionen, vielleicht sogar KI-Regler. Diese Spitze ist (noch) nicht erreicht, aber der Ist-Zustand ist sehr gut.

Das Krankenhaus hat ein kleines Haustechnik-Team, das als Allrounder fungiert: Elektriker, Schlosser/Mechaniker, und einen Schreinergesellen, die im Haus fest angestellt sind. Malerarbeiten und größere Umbauten werden in der Regel extern vergeben, da keine eigene Malerwerkstatt vorhanden ist. Kleinreparaturen (Tropfende Wasserhähne, Tür schließt nicht richtig, Regal anbringen) erledigen diese Allround-Handwerker zeitnah. Eine Werkstatt existiert im Keller, ausgestattet mit Basiswerkzeug, Werkbank, Bohrmaschine, Ersatzteilen (Dichtungen, Lampen, Schrauben etc.). Aufträge kommen telefonisch oder per hausinternem Meldeschein herein; der Technische Dienst verteilt sie morgens nach Priorität. Akute Dinge (z.B. WC verstopft) werden sofort erledigt, weniger Dringendes (Wand streichen nach Umbau) wird terminiert. Qualifikation: Der Schlosser hat Schulungen für Brandschutztüren absolviert (darf Panikschlösser einstellen), der Elektriker ist sowieso Elektrofachkraft und darf Standardinstallationen machen. Gas/Wasser-Installationen kleinerer Art macht teils der Schlosser, aber für größere Sanitärarbeiten ruft man doch lieber eine Fachfirma. Insgesamt scheint die Auslastung des Teams hoch, aber noch im Rahmen – es gibt keine Beschwerden über extreme Wartezeiten auf Reparaturen. Notdienst: Außerhalb der normalen Zeiten hat ein Techniker Rufbereitschaft (wöchentlich rotierend). Er kann vieles selbst lösen oder beauftragt im Notfall eine Partnerfirma (z.B. Sanitärnotdienst bei großem Rohrbruch). Dieses System hat sich bewährt.

4/5 – Effizient. Durch Mischung aus eigenem Personal und Fremdfirmen werden die Handwerksarbeiten zuverlässig abgedeckt. Das interne Team ist qualifiziert und reagiert schnell, was auf einen hohen Reifegrad schließen lässt. Nur sehr wenige Arbeiten (Großprojekte) gehen extern. Ein Optimierungspunkt wäre z.B. ein digitaler Auftragsverfolgungsprozess – der fehlt (daher kein voller 5er), aber funktional läuft es sehr gut.

Im Krankenhaus sind die Hausmeister in die Haustechnik integriert – es gibt keinen getrennten „Hausmeister“ mehr, sondern die Techniker übernehmen alle klassischen Hausmeisteraufgaben mit. Das heißt, jeder Techniker hat neben Fachaufgaben auch generelle Objektbetreuung im Blick. Tägliche Rundgänge (Frühstücksfahrstuhl kontrollieren, Leuchtmittel checken, Müllräume etc.) werden nach internem Plan erledigt. Multi-Skilling: Ja, die Mitarbeiter sind vielseitig – sie können mal ein Bild aufhängen, mal eine Siphondichtung wechseln, neben ihren Hauptqualifikationen. Aufzugsbefreiung z.B. wird vom Bereitschaftsdienst mit erledigt, das ist geschult. Externe Standorte: Das Krankenhaus hat auch das Clementine Kinderhospital an einem anderen Standort, dort gibt es einen eigenen Hausmeister, aber angestellt bei der gemeinsamen Gesellschaft. Die Koordination erfolgt über die Zentrale Technik im Krankenhaus. Anforderungen von Stationen laufen wie erwähnt telefonisch – häufig kennt das Stationspersonal „ihren“ Techniker vom Dienst und ruft direkt an. Für formale Struktur sorgt der technische Leiter, aber flache Hierarchie und kurzer Draht sind kennzeichnend. Qualitätssicherung: Die Technikleitung macht gelegentlich Begehungen durch alle Bereiche, schaut ob Ordnung herrscht (z.B. keine defekten Leuchten längere Zeit, Notausgänge frei). Zudem gibt es Rückmeldung über das Beschwerdemanagement, falls mal was klemmt – in letzter Zeit gab es hier wenig Negative, was als gutes Zeichen für die Hausmeisterleistungen gewertet wird.

4/5 – Effizient. Trotz keiner separaten Hausmeisterstelle wird die Aufgabe effektiv erfüllt durch das Team. Die Steuerung ist flexibel und kundenorientiert. Es mag an Formalität fehlen (wenig schriftliche Planungstools), aber das wird durch Erfahrung kompensiert. In einem größeren Haus wäre so etwas schwerer, hier klappt es gut – daher hoher Reifegrad.

Die Heizanlage des Krankenhauss besteht aus zwei Gas-Brennwertkesseln à ca. 2,5 MW und einem kleineren 1 MW Kessel zur Sommerlast. Alle Kessel werden jährlich vom Hersteller gewartet und vom Schornsteinfeger gemessen – Emissionswerte liegen unter den Grenzwerten. Redundanz: Ja, bei Ausfall eines großen Kessels könnte der zweite plus der kleine Kessel zusammen die Wärme liefern (vielleicht bei sehr starkem Frost am Limit, aber ausreichend). Hydraulischer Abgleich wurde teilweise im Neubau umgesetzt; im Altbau fehlen einige Ventile, das wird aber nachgerüstet. Schon jetzt merkt man Verbesserungen: Heizkörper in allen Stockwerken werden gleichmäßig warm. Das System hat eine wettergeführte Regelung mit Nachtabsenkung – allerdings auf Stationen wird nur moderat abgesenkt, um Patienten nicht frieren zu lassen. In Verwaltungsbereichen sinkt die Temperatur nachts auf 18°C. Notfall: Einen extra Ölkessel gibt es nicht mehr, aber falls Gas ausfällt, könnte man eine mobile Heizzentrale ankoppeln – entsprechende Anschlussflansche wurden im Keller vorgesehen (branchenübliche Vorsorge). Temperaturüberwachung: In einigen Räumen (OP, Intensiv) gibt es separate Temp.-Sensoren; für Allgemeinstationen verlässt man sich auf Mitarbeiterfeedback. Die Vorlauftemperaturen werden aber von der GA geloggt, und wenn es ungewöhnliche Werte gibt (sehr kalt im Rücklauf = evtl. Pumpe ausgefallen) alarmiert das System. Energieeffizienz: Der Verbrauch pro Jahr wird in Relation zu Gradtagszahlen gesetzt; 2021 war z.B. etwas kälter, aber dank Neubauisolierung sank der Verbrauch leicht. Die Technik hat alle Umwälzpumpen bereits gegen drehzahlgeregelte Modelle getauscht, was Strom spart. In Summe ist die Heizungsanlage modernisiert und effizient geführt.

5/5 – Führend. Die Wärmeanlage ist auf aktuellem Stand (Brennwert, Regelung, effiziente Pumpen), wird sorgfältig betrieben und es existieren Backup-Szenarien. Damit erreicht das Krankenhaus in diesem Bereich Bestpractice-Niveau.

Das Krankenhaus hat einen Wartungsplan auf Excel-Basis, in dem alle prüfpflichtigen Anlagen mit Termin gelistet sind – vom Blitzschutz bis zum Röntgengerät (wobei medizintechnische Geräte vom MedTech-Team betreut werden). Die meisten Wartungen sind an Vertragsfirmen vergeben: z.B. Aufzüge (Vollwartungsvertrag), Heizkessel (Servicevertrag mit Hersteller), Lüftungsanlagen (2x jährlich Filterwechsel durch Fachfirma), Brandschutztüren (jährliche Inspektion via Service). Die Technikleitung überwacht diese Termine – seit der Implementierung des Plans geht kaum mehr was unter. Störungsmeldungen kommen, wie beschrieben, per Telefon; das Team stuft intuitiv die Dringlichkeit ein. Kritische Ausfälle (OP-Klimatechnik, Stromversorgung) haben höchste Priorität und ggf. externe Helfer sofort auf Abruf. Kleinere Mängel werden in angemessener Frist beseitigt. Ein Ersatzteillager besteht im kleinen Rahmen: häufig benötigte Teile (Leuchtmittel, Sicherungen, Thermostatventile, Putz, Schrauben) sind vor Ort. Größere Teile (z.B. Motor für Lüftungsanlage) werden im Bedarfsfall beschafft; das dauert in der Stadt meist nur Stunden, da Lieferanten in Reichweite sind. Dokumentation: Wartungsfirmen lassen ihre Protokolle da – diese werden in Ordnern oder digital abgelegt. Eigene Reparaturen werden teils im Betriebstagebuch notiert (z.B. Kesselbuch) oder nur mündlich weitergegeben, je nach Bedeutung. Strategisch versucht man Ausfälle zu vermeiden: Durch die regelmäßigen Wartungen hat man eine gute Quote – die meisten Anlagen laufen störungsfrei. Natürlich passieren spontane Dinge (Pumpe defekt etc.), aber insgesamt ist der Anteil der geplanten Arbeiten höher als der der Notfälle. Man könnte dies noch systematischer auswerten, aber das geschieht eher gefühlt.

4/5 – Geregelte Praxis. Die Instandhaltung ist strukturiert und zuverlässig. Alle Anforderungen werden erfüllt, Ausfälle sind selten und meist schnell behoben. Zum Top-Level würde ein komplettes digitales System mit Kennzahlen und Optimierungsanalysen gehören; hier erfolgt vieles erfahrungsbasiert. Dennoch sehr hoher Standard.

Ein ausgefeiltes ITIL-System ist im FM nicht implementiert. Es gibt keinen FM-Helpdesk mit Ticketnummern; stattdessen wie beschrieben Telefon/Mail und klassische Zettel. Servicelevel sind nicht schriftlich fixiert, aber faktisch hält man gewisse Zeiten ein (Akutes sofort, Routine binnen 1-2 Tagen). Störungen werden nicht systematisch ausgewertet – man weiß aus Erfahrung, wo es häufig klemmt (z.B. wiederholt Ausfall eines Kühlaggregats im Sommer 2021 führte zur Grundinstandsetzung desselben). Formales Problem Management (Ursachenanalyse mit Bericht) wird nur bei größeren Schwierigkeiten gemacht, etwa wenn ein OP wiederholt Klimaausfall hatte – dann holte man sich Experten und löste das dauerhaft. Change Management: Bei Änderungen an Anlagen (z.B. Umstellung Steuerungsparameter) stimmen sich die Techniker schon ab und informieren betroffene Bereiche, aber es gibt keinen „Change Advisory Board“ wie in der IT. Es ist mehr Handwerk und Pragmatismus. Wissen ist eher personengebunden, aber es gibt alte Anlagenhandbücher mit Notizen früherer Techniker – eine richtige digitale Wissensbasis fehlt. Insgesamt ist das FM-Service-Management weniger formalisiert als die IT, was in Krankenhäusern oft der Fall ist. Man orientiert sich aber durchaus an der Idee, Service anzubieten: Die FM-Mitarbeiter verstehen sich als interne Dienstleister und versuchen, schnell und zuverlässig zu sein, auch ohne ITIL-Begriffe zu verwenden.

2/5 – Grundlegend. Die Struktur ist rudimentär und funktioniert durch Routine, nicht durch definierte Prozesse. Ein richtiger ITIL-Ansatz (Tickets, SLAs, Knowledgebase) wäre ein nächster Sprung – dafür gibt es bisher keine Anzeichen. Somit niedriger Reifegrad hinsichtlich methodischem Service-Management, obwohl der informelle Service an sich gut funktioniert.

Im Krankenhaus liegt die IT-Infrastruktur primär bei der IT-Abteilung. Die FM-Abteilung kümmert sich nur am Rande darum, beispielsweise bei baulichen Maßnahmen. Die Telefonanlage ist mittlerweile eine VoIP-Lösung, betreut durch den IT-Leiter; FM war involviert bei der physischen Installation (Racks, Klimatisierung im Technikraum für die Telefonserver). Früher war analoges Telefon eher Hausmeisterthema, das hat sich gewandelt. Gebäude-Verkabelung: Die strukturierte Verkabelung (Cat7-Dosen etc.) wird von IT-Fachfirmen installiert, die FM stellt aber Durchbrüche, Kabelwege (Trassen) und stellt sicher, dass bauliche Brandschutzmaßnahmen (Kabelabschottungen) eingehalten werden – klassischer Schnittstellenbereich. Die GA und Aufzugssteuerungen hängen in einem separaten Netzwerk, welches aber ebenfalls von der IT administriert wird, damit es sicher ist. FM meldet Anforderungen (z.B. IP-Adressen für neue GLT-Komponenten) an IT. Die Serverräume sind vom FM hinsichtlich Klima und Brandschutz zu betreuen: hier stellt FM 24°C Klima sicher und hat Feuerlöscher, VESDA (Frühwarnrauchmelder) installiert. Zutritt wird zusammen verwaltet – IT definiert, wer rein darf, FM setzt es im Zutrittssystem um. Zusammenarbeit: Es gibt monatliche Treffen zwischen Technischem Leiter und IT-Leiter, besonders seit Cybersecurity wichtig ist, um z.B. Notstromtests auch mit Blick auf IT zu planen. Diese Kooperation läuft gut; in einem Fall (Umbau Radiologie) hat FM und IT gemeinsam sichergestellt, dass alle Leitungen neu verlegt und rechtzeitig aufgeschaltet wurden.

4/5 – Hoch. Die Verzahnung zwischen FM und IT funktioniert und klare Verantwortlichkeiten sind definiert. Das Krankenhaus hat keine silo-artigen Trennungen, sondern nutzt Expertise beider Seiten. Aufgrund der zunehmenden Technologisierung sind sie gut aufgestellt. Zum absoluten Top (5) würde vielleicht gehören, dass FM und IT sogar in einer Abteilung zusammengefasst sind (manche Häuser haben das – hier nicht der Fall). Aber die Schnittstellen sind exzellent gemanagt, daher 4.

Die FM- bzw. Technikleitung des Krankenhauss ist bei allen Bauplanungen involviert – schon in der Konzeptphase des Neubaus hat der Technische Leiter an den Planungsrunden teilgenommen, Input zu technischen Versorgungen und Abläufen gegeben. Eigene schriftliche Konzepte vom FM gibt es begrenzt: Ein Betriebskonzept Technik liegt in Form von Wartungs- und Prüflisten vor, aber nicht als narrative Ausarbeitung. Sicherheit und Notfall wurden eher gemeinsam mit der Krankenhausleitung konzipiert (z.B. Notfallplan). Allerdings hat die FM-Leitung ein Konzept für die Übergangszeit während des Neubaus erarbeitet – wo Ausweichflächen sind, wie Umzüge stattfinden. Dieses war nicht öffentlich, aber intern eine wertvolle Planung (es wurden z.B. Interims-OPs konzipiert für Bauphase, was FM mitgeplant hat). Im Team selbst ist kein Architekt, aber der Technische Leiter hat langjährige Erfahrung in Bauprojekten und konnte so auf Augenhöhe mitreden. Für Logistik oder Nachhaltigkeit hat FM bislang wenig eigene Strategiepapiere – man orientiert sich an gängigen Standards und passt operativ an. Die Nachnutzung alter Gebäude (z.B. Pfründnerhaus) konzipierte FM zusammen mit der Geschäftsführung – hier entstand die Idee, dieses abzureißen zugunsten eines effizienten Neubaus. Das zeigt, dass FM auch strategisch denken kann. Innovations- oder Smart Hospital-Konzepte wurden bisher eher vom IT- oder Medizinbereich getrieben; FM reagiert darauf, hat aber kein separates Konzeptpapier vorgelegt.

3/5 – Etabliert. FM wirkt in Planungen kompetent mit und hat intern durchaus konzeptionelle Stärken, aber es erstellt selten eigenständige schriftliche Strategiekonzepte. Die Mitarbeit in Projekten sichert jedoch, dass FM-Belange berücksichtigt werden. Für einen höheren Reifegrad wäre wünschenswert, dass FM proaktiv Konzepte (z.B. für Green FM oder neue Servicemodelle) präsentiert – das ist bisher nicht erkennbar.

In Verwaltungs- und Pflegebereichen wurde sukzessive auf LED-Beleuchtung umgestellt, wodurch die Beleuchtungsstärken eher gestiegen sind – Flure sind heute heller als früher. In Patientenzimmern gibt es meist direktes Deckenlicht sowie Leselampen am Bett; nach 22 Uhr wird in Fluren auf Nachtbeleuchtung (gedimmt) geschaltet, um Ruhe zu fördern. Tageslicht wird reichlich genutzt: Die Stationen haben große Fenster, und in Neubauten wurden lichtdurchflutete Aufenthaltsbereiche geschaffen. Sensorische Steuerung: In Toiletten und wenig genutzten Fluren sind Präsenzmelder installiert, auch Außenlampen laufen über Dämmerungssensoren. Das OP-Licht und Untersuchungsraumlicht fällt eher in Medizintechnik – dort sind normgerecht sehr hohe Lux-Werte sichergestellt und vom FM werden nur die Deckenanschlüsse instand gehalten. Wartung: Es gibt keinen formellen Lampenplan, aber der Hausmeister wechselt ausgefallene Leuchtmittel zeitnah. Seit LED ist dies seltener nötig, trotzdem schaut man 1-2 Mal im Jahr alle wichtigen Leuchten durch (insb. Not- und Fluchtlicht, schon erwähnt). Die Lichtfarben wurden bei Renovierung berücksichtigt: In Patientenzimmern eher warmweiß (~3000-3500K) für Behaglichkeit, in Büros neutralweiß (~4000K) für Konzentration. Blendfreie Rasterleuchten sind in Verwaltungsräumen Standard. Dimmfunktionen existieren in speziellen Bereichen (z.B. Wehenzimmer gedimmtes Licht möglich, Intensivstation Nachtlicht). Insgesamt entspricht die Beleuchtung dem Stand der Technik und den Ansprüchen der Nutzer.

5/5 – Führend. Durch die Modernisierung hat das Krankenhaus im Beleuchtungsbereich sowohl Effizienz als auch Qualität erreicht. Kaum Verbesserungspotenzial erkennbar: energiesparend, komfortabel und normgerecht – daher Höchstwertung.

Das Krankenhaus hat eine kleine Medizintechnik-Abteilung (etwa 3 Ingenieure/Techniker), die organisatorisch dem Technischen Direktor unterstellt ist – also FM und MT unter einem Dach im weitesten Sinne. Das sorgt für gute Abstimmung. Bei der Anschaffung großer Geräte wie CT wurde FM früh involviert für Raumklima und Schallschutz; umgekehrt wurde MT bei der Planung der AEMP (Aufbereitungseinheit) und OPs stark eingebunden, was FM moderiert hat. Instandhaltung: Die MT-Abteilung führt STKs (Sicherheitsprüfungen) an Geräten durch, FM stellt z.B. sicher, dass dafür Raum und ggf. Stromabschaltungen koordiniert sind (z.B. STK an OP-Tisch – FM sorgt, dass OP-Saal frei und belüftet ist). In Umbauprojekten sitzt immer ein Vertreter der Medizintechnik mit in Projektbesprechungen, FM koordiniert die baulichen Aspekte, MT die gerätetechnischen – z.B. beim neuen Röntgen wurde FM für Bleiverkleidung, Kühlung und Strom zuständig, MT für Gerätelieferung und Installation. Gerätelager: Es gibt ein zentrales Lager für mobile Medizingeräte im Keller, mit Lademöglichkeiten für Batteriegeräte – dieses Lager wurde auf Anregung von FM+MT gemeinsam eingerichtet, um Flure freizuhalten. Hygiene: Bei Sterilisatoren (Dampfsteri in AEMP) ist klar – FM macht Dampferzeuger und Infrastruktur, MT wartet das Steri-Gerät. Beide stimmen Reinigungspläne ab, z.B. FM reinigt Rohrleitungen chemisch (Legionellen), MT überprüft Reinheitsanforderungen an Reinstwasser für Steri. Diese Kooperation funktioniert reibungslos.

5/5 – Führend. Durch die enge Verzahnung von FM und MT (organisatorisch und operativ) erreicht das Krankenhaus hervorragende Ergebnisse – Geräte werden optimal eingebettet in die Infrastruktur und es gibt keine „Grauzonen“ in Zuständigkeiten. Das ist vorbildlich.

Die MSR-Technik im Haus ist größtenteils Teil der GA-Systeme. Sensoren werden nicht routinemäßig kalibriert, außer für sehr kritische Anwendungen: Im Pharma-Labor gibt es einen kalibrierten Temperaturmessumformer (der wird jährlich vom externen Labor geprüft). Allgemeine Temp.-Fühler prüft man pragmatisch – z.B. bei Wartung wird geschaut, ob Ist und Soll halbwegs passen, und notfalls justiert am Regler. Drucksensoren an der Sprinkleranlage oder Dampfkessel sind prüfpflichtig und werden über die TÜV-Prüfung mitgecheckt. Regelkreise wurden bei Inbetriebnahme der Lüftungsanlagen vom Inbetriebnahmemanager eingestellt – seither laufen sie stabil, keine großen Oszillationen bemerkt (zumindest frieren oder schwitzen die Nutzer nicht). Stellglieder: Die Haustechnik schmiert Armaturen in Heizungs- und Lüftungsanlagen bei Inspektionen, damit nichts klemmt. Motoren von Mischklappen etc. werden erneuert, wenn sie auffallen (das war vor 2 Jahren der Fall, einige alte Klappensteller wurden prophylaktisch getauscht). Dokumentation: Es gibt für jede Anlage ein Mess- und Regelschema im Ordner, mit Kennzeichnung aller Fühler und Aktoren – erstellt durch den MSR-Planer. Änderungen (z.B. andere Nachlaufzeit der Lüftung) werden in der GA-Software umgesetzt und in den Einstellungen vermerkt, aber formal aktualisiert auf Papier eher selten. Ersatzteile: Ein paar Standardfühler (PT1000, Thermostate) liegen im Lager. Spezifische Module (von z.B. SAIA oder Honeywell Steuerung) hat man nicht da, aber der Service kann binnen 1-2 Tagen liefern. Fachbetreuung: Für die GA und MSR hat man Wartungsverträge – die Regelungsfirma kommt 2x im Jahr, macht Updates und kleine Optimierungen. Bei Bedarf ruft man sie auch zwischendurch. Intern kennt der leitende Elektriker die grobe Logik, aber komplexe Programmierungen überlässt man dem Anbieter.

4/5 – Hoch. Die MSR-Technik wird zuverlässig betrieben, mit externem Support bei Bedarf. Kleinere formale Kalibrierungsdokumente fehlen, aber praktisch funktioniert alles in engen Toleranzen. Da keine Komfort- oder Funktionsprobleme auftreten, ist der Reifegrad hoch einzustufen. Zur Perfektion (5) würde man strengere Kalibrierpläne und mehr eigene Regelungsoptimierungskompetenz erwarten – in der Praxis aber kaum nötig hier.

Bei den neueren Bauprojekten war ein FM-Vertreter (Technikleiter) immer in den Projektmeetings. Er hat dort z.B. darauf gedrängt, dass in den Technikzentralen genug Platz bleibt für künftige Erweiterung und dass Materialien gewählt werden, die im Bestand schon genutzt werden (um Lagerhaltung zu erleichtern). Während der Bauphase hat der leitende Haustechniker regelmäßig die Baustelle begangen. So wurden einige Punkte erkannt: etwa fehlten zunächst Wartungsklappen in einer Zwischendecke – auf Hinweis der Haustechnik wurden sie nachträglich eingeplant. Zur Übergabe war FM voll involviert: Die Techniker liefen bei Probeläufen der Anlagen mit, um ihre Handhabung zu lernen. Bei der Bauabnahme hat FM auf Details geachtet – zum Beispiel wies man darauf hin, dass einige Wasserzähler in Schächten ohne Leiter schlecht erreichbar waren (das wurde dann vom Bauunternehmen korrigiert). Sämtliche Bedienungsanleitungen und Wartungsanweisungen der neuen Anlagen sammelte FM ein; es wurde sogar ein Übergabeordner erstellt, den der technische Dienst jetzt besitzt. Lebenszykluskosten hat man soweit möglich berücksichtigt: FM empfahl z.B. LED statt Leuchtstofflampen trotz höherer Anschaffung – was umgesetzt wurde, oder leicht zu reinigende Wandfarben in stark frequentierten Fluren. Im Kostenkontrolling Bau vs. Betrieb konnte FM so einige Optimierungen einbringen, mit Zustimmung der Geschäftsleitung (die den etwas teureren, aber langlebigeren Lösungen meist folgte). Dieses enge Zusammenspiel hat sich gelohnt – nach Inbetriebnahme traten vergleichsweise wenig „Überraschungen“ auf.

5/5 – Führend. Das Krankenhaus betreibt vorbildliches baubegleitendes FM. Die Expertise der FM-Abteilung fließt voll in Bauprojekte ein, wodurch die Betriebsphase schon während Planung berücksichtigt wird. Besser kann man es kaum machen – daher Höchstnote.

Das Krankenhaus unterliegt der Hessischen Prüfverordnung (TPrüfVO Hessen). Danach müssen z.B. größere Lüftungsanlagen alle 3 Jahre von einem staatlich anerkannten Sachverständigen geprüft werden. Das Haus hat solche Prüfungen durchführen lassen – zuletzt 2020 wurden die OP-Lüftungen von einem TÜV-Sachverständigen inspiziert (inkl. Brandschutzklappen-Funktion), alles ohne Beanstandung. Druckanlagen: Der Dampferzeuger für Sterilisation wird jährlich extern geprüft (äußere Prüfung), alle 5 Jahre innere Prüfung – letztere stand 2021 an und wurde erledigt, Protokoll liegt vor. Druckgasbehälter (O₂-Tank) prüft der Gaslieferant im Rahmen der Betriebssicherheitsverordnung. Aufzüge: Wie genannt, TÜV alle 2 Jahre + Zwischenprüfung, läuft planmäßig. Elektrische Anlagen: Hier gibt es keine behördliche Pflichtprüfung in Hessen außer Gefahrenmeldeanlagen – aber das Krankenhaus lässt freiwillig alle 4 Jahre einen E-Check machen (Sachverständigen-Gutachten, auch wegen Versicherung). Brandschutzeinrichtungen: Brandmeldeanlage hat jährlich eine Wartung durch Errichter und wurde abgenommen vom TÜV beim Neubau, Sprinkler werden vierteljährlich gewartet und jährlich vom VdS-Sachverständigen geprüft – Nachweise sind vorhanden. Rauchabzugsanlagen (Treppenhaus RWA) werden jährlich von Sachkundigen geprüft. Überwachung der Fristen: Liegt im Verantwortungsbereich der Technischen Leitung, die dafür den bereits erwähnten Wartungsplan nutzt. Nichts deutet darauf hin, dass eine Prüfung versäumt wurde – im Gegenteil, bei letzter Begehung durch die Bauaufsicht hatte das Krankenhaus alle Nachweise parat.

5/5 – Führend. Die Einhaltung der Prüfverordnungspflichten ist lückenlos. Durch proaktive freiwillige Zusatzprüfungen (Elektro) zeigt das Krankenhaus sogar zusätzliches Engagement. Damit wird höchste Compliance erreicht – Reifegrad 5.

Alle größeren RLT-Anlagen im Krankenhaus unterliegen einem Hygieneplan. Die OP-Lüftungsanlagen werden alle 6 Monate vom hauseigenen Hygieneingenieur begutachtet (Abklatschproben an Luftauslässen) und alle 2 Jahre offiziell nach VDI 6022 von einer Fachfirma inspiziert – zuletzt Anfang 2022 mit einwandfreiem Befund. In Normalbereichen wie Stationslüftung erfolgen die Inspektionen alle 3 Jahre, auch nachweislich durchgeführt. Filter: Ein Filterwechselplan existiert – für OP-Anlagen (Schwebstofffilter) halbjährlich, für Zuluft allgemein jährlich die Z-Filtersätze. Drucksensoren in den Anlagen alarmieren, falls Filter verstopft -> bisher nicht nötig vor planmäßigem Wechsel. Raumklima: Im OP gibt es Monitoring – Temperatur und relative Feuchte werden im Panel angezeigt; Abweichungen würden dem Techniker gemeldet. Bisher werden Soll 19°C und 50% r.F. stabil gehalten (im Sommer sorgt Kälteanlage, im Winter Befeuchter). In Intensivzimmern kann Pflegepersonal die Temperatur individuell etwas regeln, aber es gibt Grenzen, um Hygiene (nicht zu warm/feucht) zu gewährleisten. Wartung: Die Lüftungsanlagen haben vierteljährliche Sichtkontrollen vom Haustechniker, jährliche Vollwartung von extern (Motor check, Riemenspannung – sofern Riemenantrieb, teils schon direkte Drive). Reinigung: Bei der 2-Jahres-Hygieneinspektion wurden geringe Ablagerungen gefunden und sofort gereinigt (Lamellen der Kühlregister). Kanäle werden alle 5 Jahre stichprobenartig gereinigt, OP-Decken jedes Jahr abgesaugt. Energie: Alle neuen Anlagen haben Wärmerückgewinnung (Kreuzwärmetauscher oder Radialtauscher), was die Heizenergie spart. Betriebszeiten sind optimiert: OP-Lüftung läuft 24/7 minimal und hoch nur bei Betrieb; Nachtmodus im Verwaltungsgebäude reduziert Lüftung ab 20 Uhr. Ausfallsicherheit: OP-Lüftungsanlage hat zwei parallel Ventilatoren – falls einer ausfällt, übernimmt der andere (wichtig für OP-Betrieb). Andernorts gibt es das nicht, aber man hat vorgesorgt, dass Ersatzteile (ein Universalmotor) im Lager liegen oder schnell vom Service geholt werden können. Insgesamt sind die Lüftungsanlagen vorbildlich gemanagt, sowohl was Hygiene als auch Effizienz betrifft.

5/5 – Führend. Strikte Einhaltung der Hygienestandards, sorgfältige Wartung und Modernisierung (WRG etc.) sowie Notfallvorsorge – damit erreicht das Krankenhaus im Bereich RLT höchste Qualität und Zuverlässigkeit.

Trinkwasserhygiene steht weit oben: Das Krankenhaus hat eine zentrale Warmwasserbereitung mit Zirkulationshaltung >60°C. Es gibt einen Plan, dass alle selten genutzten Entnahmestellen (z.B. in wenig belegten Zimmern) wöchentlich gespült werden – die Pflege wird dazu angehalten, und die Hygieneabteilung überwacht das stichprobenartig. Alle 3 Jahre werden in den bettenführenden Gebäuden Legionellenproben entnommen (Pflicht nach TrinkwV wegen Großanlage Warmwasser) – bisher waren die Befunde unauffällig, keine Überschreitung. Kleinere Befunde aus dem Jahr 2017 (niedrige Koloniezahlen) führten zu einer thermischen Desinfektion und Anpassung der Zirkulation, seitdem klar. Medizinische Bäder gibt es nicht außer einem Bewegungsbad in der Physiotherapie – dieses wird jedoch vom Kooperationspartner betrieben und nach deren Protokoll mit Chlor gepflegt. Abwasser: Das Haus hat einige Hebeanlagen im Untergeschoss (z.B. Küche), diese werden jährlich gewartet, um Ausfälle (Rückstau) zu vermeiden. Laborabwasser geht ins normale Netz, da keine großen toxischen Mengen anfallen (Zytostatika-Abwässer werden gesondert gesammelt in Behältern via Apotheke, nicht ins Abwasser). Sanitär-Ausstattung: Bei Renovierung der Stationen wurden Bäder erneuert – Zustand gut, kaum tropfende Armaturen. Haltegriffe sind in behindertengerechten Zimmern montiert und fest; Notruf in jedem Patienten-WC ist an die Schwesternrufanlage angeschlossen (Technik prüft diese halbjährlich). Wassersparen: Es sind überall Spar-Perlatoren montiert, WC-Spülkästen teils mit 2-Mengen-Spülung. Trotzdem achtet man primär auf Hygiene (ausreichende Spülung gegen Keime). Unkontrollierter Wasserverlust (Leck) würde auffallen – es gibt Wasserzähler pro Gebäude, die monatlich abgelesen werden; deutliche Abweichungen würden geprüft (hatte man 2018: anstieg, Ursache war ein undichter Erdleitungsabschnitt, der dann erneuert wurde). Brandschutz: Rohrdurchführungen in Brandschottungen sind gemäß Bauordnung mit Brandschutzmanschetten versehen – FM hat nachinstallieren lassen, wo Umbauten neue Durchbrüche brachten. Schächte sind verschlossen und nur für befugtes Personal zugänglich.

5/5 – Führend. Die Sanitäranlagen werden technisch und hygienisch vorbildlich betrieben. Das Krankenhaus erfüllt alle Normen, reagiert auf Auffälligkeiten und hat die Infrastruktur modernisiert, was beste Versorgung garantiert. Daher maximale Bewertung.

Das Krankenhaus hat keine klassische Einbruchmeldeanlage für alle Gebäude, aber einzelne gesicherte Bereiche: Die Krankenhausapotheke und der Technikserverraum verfügen über Alarmmelder, die auf eine externe Sicherheitszentrale geschaltet sind. Auch im Kreißsaal gibt es ein Alarmsystem gegen unbefugtes Verbringen von Neugeborenen (Armbänder mit Alarm, falls jemand ein Baby unautorisiert vom Stationstrakt entfernen will – üblich in vielen Geburtskliniken). Diese Systeme werden jährlich durch den Errichter gewartet und getestet – kürzlich löste ein Fehlalarm im Kreißsaal aus, was aber rasch als Test erkannt wurde. Videoüberwachung: Im Eingangsbereich und den Aufzügen sind Kameras installiert, um Vandalismus vorzubeugen, ebenso im Parkhaus. Schilder weisen darauf hin, und das Material wird nach 48h überschrieben. Datenschutz ist in der Dienstanweisung geregelt – nur Sicherheitsbeauftragte dürfen Aufnahmen einsehen bei Vorfall. Personennotruf: In der Notaufnahme und Psychiatrie-Ambulanz (die dem Haus angegliedert ist) gibt es Notruftaster unter dem Tresen, die bei Gefahr ausgelöst werden können – Alarm geht an den Sicherheitsdienst (nachts) bzw. an die Leitstelle/Pforte, die dann per Lautsprecher Hilfe ruft oder Polizei informiert. Diese Funktion wird quartalsweise in Übungen geprobt. Zutrittskontrolle: Haben wir bereits – die Integration ist so, dass bei auslösen manuell der Wachdienst Türen sperren kann etc. Das Sicherheitspersonal (vor Ort Wachleute in der Nacht) ist geschult in Erstintervention – sie wissen z.B. wie mit einem Gewaltalarm umzugehen (Eigensicherung, Polizei rufen). Die Haustechniker sind informiert, Alarmanlagen nicht einfach abzuschalten ohne Nachschau. Technische Alarme: Die GLT leitet z.B. "Gaswarnung Sauerstofftank" auch an die Pforte – dort gibt es einen Plan, wer zu informieren ist (Feuerwehr, Techniker). Insgesamt hat das Haus ein verzahntes Sicherheitskonzept, das aus baulichen, technischen und personellen Maßnahmen besteht.

5/5 – Führend. Trotz überschaubarer Größe hat das Krankenhaus die wesentlichen Sicherheitsrisiken adressiert: Baby-Security, Notfallknöpfe, gezielte Videoüberwachung und Alarmsysteme. Die Reaktionswege sind eingeübt. Kein gravierendes Vorkommnis ist bekannt, was für Wirksamkeit spricht. Somit maximale Punktzahl.

Das Krankenhaus ist teil-sprinklergeschützt: Die Tiefgarage unter dem Neubau hat Sprinkler, ebenso das Lager der Apotheke und der zentrale Technikbereich. Patientenzimmer sind i.d.R. nicht gesprinklert (im Bestand oft nicht gefordert, man setzt dort auf Brandabschnittsbildung). Die vorhandene Sprinkleranlage wird von einer modernen Druckerhöhungsanlage versorgt, die zwei Feuerlöschpumpen (eine elektrisch, eine dieselbetrieben) hat. Es existiert ein Löschwasserbehälter im Keller mit ~50.000 Litern. Wartung: Wöchentlich macht der Haustechniker einen kurzen Pumpentest (automatischer Prüfmodus, bei dem Pumpen kurz anlaufen – Ergebnis wird protokolliert). Vierteljährlich kommt die Fachfirma, prüft alle Ventile, tauscht ggf. Sprinkler, wenn abgelaufen. Jährlich war ein VdS-Sachverständiger da, hat 2021 die Anlage geprüft – alles okay. Brandfallsteuerung: Die Sprinkler sind an die BMA gekoppelt, d.h. ein Sprinkleralarm löst sofort Gesamtalarm aus. Die Lüftungsanlagen in der Tiefgarage fahren dann ab (Abschaltung) und Rauchabzüge aktivieren. Diese Zusammenhänge wurden bei Inbetriebnahme getestet und vor kurzem nochmal in einer Übung mit der Feuerwehr bestätigt. Bisher gab es keine Fehlanlösungen der Sprinkler im Echtbetrieb. Die Anlage hat Trockenbereiche (im kalten Parkhaus) – ein Leck hätte Frost verursachen können, aber so etwas trat nicht auf, da die Anlage kontinuierlich überwacht (Drucksensoren) wird. Feuerwehr: Bei Übungen hat die Feuerwehr sich die Sprinklerzentrale angeschaut; sie weiß, wie die Anlage im Einsatzfall zu bedienen ist (die Feuerwehranzeige zeigt Sprinkelauslösung und Sektor an). Es existiert zudem ein Plan, dass nach einem Sprinkler-Einsatz das FM-Team zügig mit Wassersaugern anrückt, um Wasserschäden zu begrenzen – auch das Teil des Notfallplans.

5/5 – Führend. Wo Sprinkler sinnvoll sind, hat das Krankenhaus sie installiert und hält sie streng instand. Das Zusammenspiel mit anderen Systemen ist gewährleistet, und es gab keinerlei Versäumnisse – Best Practice.

Das Krankenhaus verfügt über ein Rohrpostsystem, das die wichtigsten Bereiche (Notaufnahme, Stationen, Labor, Apotheke) verbindet. Dieses System wird vom Hersteller gewartet – ein Mal jährlich kommt ein Techniker, reinigt und justiert die Stationen. Es läuft meist zuverlässig; ab und zu bleibt mal eine Kapsel stecken, dann wird die Haustechnik gerufen, die es behebt (kleine Eingriffe kann sie). Das System spart enorm Zeit bei Laborprobenversand. Wäscheschächte: In den Bettenhäusern gibt es Schmutzwäscherutschen, die direkt ins Wäsche-Sammellager im Keller führen. Die Brandschutztüren der Einwurfschächte wurden 2020 erneuert (waren alt, nun selbstschließend und dicht). Reinigung: Die Schächte werden jährlich ausgesprüht/desinfiziert vom Reinigungsdienst (spezielles Verfahren). Automatisierte Transporte: Fahrerlose Transportkarren gibt es nicht – man nutzt manuelle Wagen. Die Wäsche selbst ist outgesourct: ein externer Dienst holt täglich gebrauchte Wäsche ab und liefert frische. Bisher klappte das sehr gut – seltene Verzögerungen etwa bei Schnee. Das Krankenhaus hält eine Notfallreserve an Wäsche für ~2 Tage im Haus, falls mal eine Lieferung ausfällt. RFID: Die neue Dienstleister-Wäscherei hat die personalisierte Berufskleidung mit RFID-Tags versehen, um Ausgaben an Mitarbeitende zu tracken; FM hat Zugriff auf Auswertungen (z.B. wer wie oft tauscht). Bettwäsche ist nicht getaggt, da Standardmengen. Insgesamt funktioniert die Textillogistik reibungslos: Pflegepersonal lobt die Verfügbarkeit sauberer Wäsche, es gibt kaum Engpässe. Rohrpost und Wäscheschacht reduzieren Transportaufwand.

5/5 – Führend. Das Krankenhaus nutzt verfügbare technische Hilfen (Rohrpost, Schacht) optimal und hat mit dem externen Wäscheservice einen zuverlässigen Partner mit moderner Technik (RFID. Damit sind Textilflüsse effizient und sicher organisiert – Best Practice.

Das Krankenhaus hält die TGA-Dokumentation in seinem Technikarchiv bereit. Nach jedem Bauprojekt wurden die Ordner an FM übergeben; diese stehen im Technikbüro in einem Schrank, gegliedert nach Gewerken. So finden sich z.B. Lüftungsanlagen-Schematics mit Stücklisten im Ordner "Lüftung Neubau 2019". Die Anlagendaten sind auch in einer Übersichtsliste (Excel) festgehalten: Diese Liste wurde im Energieaudit 2019 erstellt und enthält alle größeren Anlagen mit Leistungsdaten und Baujahr – sie hilft z.B. um Ersatzinvestitionen zu planen. Betriebsanleitungen sind ebenfalls archiviert – viele Geräte haben auch digitale Handbücher, die man auf dem Server abgelegt hat. Prüfberichte werden meist an diese Anlagenakten geheftet; bei digitalen Berichten speichert der technische Dienst sie in einem Dateisystem nach Jahr und Anlage sortiert. Der Zugriff ist für alle Techniker möglich (Schrank nicht weggeschlossen). Bei Störungen schaut der zuständige Techniker oft erst in die Anleitung im Archiv, was sich bewährt – bspw. fand man so bei einer Steuerung, dass ein Reset nötig war, statt gleich extern anzurufen. Nach Änderungen wird die Dokumentation nachgezogen, zumindest informell: Wenn eine neue Pumpe eingebaut wird, schreibt der Techniker mit Bleistift ins Anlagenjournal "Pumpe X ersetzt durch Fabrikat Y am Datum". Bei größeren Umbauten wird vom Planer eine Doku-Revision erwartet. So erhielt man 2020 nach dem Kühlsanierung neue Kälte-Anlagenschemen, die die geänderten Ventile zeigten. Kurzum, die Doku ist umfangreich und weitgehend aktuell. Kleine Lücken gibt es – etwa sind nicht alle alten Leitungen in Plänen erfasst – aber kritische Dinge sind dokumentiert.

4/5 – Hoch. Die TGA-Dokumentation ist sehr ordentlich geführt, was nicht selbstverständlich ist („Dokumentation statt Behauptung“ wird beachtet). Sie ermöglicht dem FM fundiertes Arbeiten. Einzig die totale Digitalisierung und laufende Pflege in Echtzeit (z.B. via CAFM) fehlt, deshalb "nur" 4 statt 5. Aber der Standard ist überdurchschnittlich.

Das Haus besitzt zwei Trinkwassereinspeisungen aus dem städtischen Netz – eine an der Nord- und eine an der Südseite, so dass bei Arbeiten an einer Leitung die andere speisen kann. Diese Redundanz hat sich einmal bewährt, als ein Wasserrohrbruch in der Straße war: Das Krankenhaus konnte über die zweite Zuleitung weiter versorgt werden. An kritischen Abgängen (z.B. Dialysegeräte, Sterilisator) sind Systemtrenner oder freie Ausläufe vorhanden – die Technik hat darauf geachtet, dass keine Verbindung zurück ins Netz entsteht (wurde auch vom Gesundheitsamt in Trinkwasserbegehung lobend vermerkt). Warmwasser hält i.d.R. 60°C im Vorlauf, an Entnahmestellen mind. 55°C – das wird jährlich bei den Legionellentests gemessen und meist eingehalten (kleine Abweichungen nur an weit entfernten Punkten, wo 53°C gemessen – daraufhin Zirkulation justiert). Kaltwasser bleibt kühl, dank guter Dämmung der Leitungen. Spülpläne existieren und werden wie erwähnt umgesetzt. Am Hausanschluss sind mechanische Filter mit automatischer Rückspüleinrichtung, die alle 6 Monate aktiviert wird – die Technik stellt das sicher (eine Erinnerung ist im Kalender). Notfall: Das Krankenhaus hat auch hier vorgesorgt – es gibt einige gefüllte Wasserkanister im Katastrophenschutzlager für den Fall eines plötzlichen Ausfalls, um wichtigsten Bedarf (OP personal Trinkwasser, Not-Desinfektionen) kurz zu decken. Außerdem existiert ein Anschlusspunkt außen, an dem ein Feuerwehr-Tankwagen frisches Wasser einspeisen könnte in die Hausanlage – das wurde beim Bau berücksichtigt. Im Hygiene-Notfall (z.B. bakterielle Verunreinigung im Netz) liegen Abkoch-Anweisungen als Vorlage bereit, die man an Stationen verteilen würde. Insgesamt also eine vorbildliche Sicherstellung der Trinkwasserversorgung und -qualität.

5/5 – Führend. Alle Aspekte – Redundanz, Hygiene, Wartung – sind abgedeckt. Behördenvorgaben werden konsequent umgesetzt. Das Krankenhaus zeigt sich hier sehr gut vorbereitet, daher volle Punktzahl.

(Im FM-Kontext ungewöhnlich, evtl. gemeint: ob Bestandsvermessung der Gebäude/Gelände vorliegt und bei Baumaßnahmen auf Kataster und Absteckung geachtet wird.)

Ein aktueller Lageplan liegt vor (wurde nach dem Grundstückszukauf 2019 neu erstellt, inkl. neuen Gebäudekanten). Dieser Katasterplan stimmt mit dem gebauten überein; Grenzsteine wurden vom Vermessungsamt gesetzt. Höhen und Gebäudeachsen: Die Neubauten haben Höhenbezug (NN-Höhen in den Plänen), im Bestand sind solche Daten weniger vorhanden, aber im Prinzip hat man genug Anhalt. Vor Umbauten wird in kritischen Bereichen aufgemessen: Bei dem Umbau einer Station hat FM einen studentischen Bauzeichner geholt, der alle Räume nochmal nachmaß, da alte Pläne ungenau waren – so konnte die Möblierung besser geplant werden. Gelände-Leitungsplan: Ja, es gibt einen Übersichtsplan, in dem die Verläufe der Hauptversorgungsleitungen (Wasser, Abwasser, Fernwärme, Stromkabel) eingezeichnet sind, basierend auf Bauakten und ergänzenden Ortungen. Beispielsweise wusste man so, wo man beim Erweiterungsbau aufpassen muss (ein alter Abwasserkanal lag dort – wurde dann umgelegt). Flächenberechnungen nach DIN 277 wurden im Rahmen des Krankenhausplans erstellt – diese Zahlen werden ans Land gemeldet, das war 2020 letztmals gemacht; man hat dafür Räume nachmessen lassen, um korrekte Flächen zu haben (wichtig für Investitionsförderanträge). Geodaten/GIS nutzt das FM kaum – nur was im Lageplan analog/digital vorliegt. Das ist okay, da Gelände nicht riesig ist.

4/5 – Hoch. Vermessungsdaten sind weitgehend vorhanden und werden bei Bedarf erhoben. Es gab keine negativen Überraschungen durch fehlende Vermessung. Etwas Potential vielleicht in digitaler Aufbereitung (GIS), aber für die Größe nicht zwingend. In Summe ein fast vollständiger Reifegrad.

(Im technischen FM-Kontext vielleicht: Versorgung mit WLAN für Patienten und Geräte.)

Das Krankenhaus verfügt über ein flächendeckendes WLAN, das in zwei Netze getrennt ist – ein internes für Mitarbeiter und Geräte (verschlüsselt) und ein offenes Gäste-WLAN für Patienten. Die IT-Abteilung hat in den letzten Jahren zusätzliche Access Points nachinstalliert, weil zunächst in einigen Zimmern der Empfang schwach war. Jetzt sind pro Station mindestens 3-4 APs verteilt; die FM-Abteilung half bei der Montage (Gerüste bereitstellen, Kabelwege finden). Größere Funklöcher gibt es kaum noch, eventuell im letzten Kellereck – dort unwichtig. Kapazität: Während Stoßzeiten (abends viele Patienten streamen) war das Gäste-WLAN anfangs langsam, daher hat man die Internetanbindung erweitert und QoS eingestellt, sodass medizinische Anwendungen Priorität haben. Für Patrienten ist es "okay schnell". Access Points sind an Decken montiert, teils in Zwischendecken mit externen Antennen. FM achtet darauf, dass bei Wartungen diese Geräte nicht beschädigt werden (Maler weiß, APs nicht überstreichen etc.). Bei neuen Projekten wird die WLAN-Planung immer mitgedacht: z.B. im Neubau wurden Leerrohre für APs in Fluren gleich eingeplant. Patienten-WLAN-Handling: erfolgt über ein Self-Service (Browser Login und AGB akzeptieren), FM ist nicht direkt involviert, aber bekommt Feedback, wenn Empfang schlecht – dann meldet man das an IT. Die Wände im Altbau (dick) dämpfen das Signal, daher hat man dort mehr APs gesetzt. Kritische medizinische Telemetrie (z.B. WLAN-basierte Patientenmonitore) haben dedizierte Access Points auf Intensiv, die FM mit USV-Strom versorgt hat, damit bei Netzausfall auch Telemetrie kurz weiterläuft. Störquellen: Mikrowellen in Teeküchen können WLAN stören – man hat keinen großen Einfluss, aber bisher kein Problem. Insgesamt ist WLAN nun so integriert, dass es von Nutzern als selbstverständlich wahrgenommen wird – ein gutes Zeichen.

5/5 – Führend. Die Klinik hat die Herausforderung WLAN erfolgreich gemeistert: nahezu überall Empfang, gute Zusammenarbeit von FM und IT bei Installation und Erhalt. Das steigert die Effizienz (mobiles Arbeiten, Patientenkomfort). Daher voller Reifegrad.

Das Krankenhaus hat eine Kooperation mit einem arbeitsmedizinischen Zentrum. Ein Betriebsarzt kommt wöchentlich ins Haus für Sprechstunden; offiziell ist er bestellt und im Aushang benannt. Alle Mitarbeiter durchlaufen bei Einstellung die Einstellungsuntersuchung. Vorsorge: Der Betriebsarzt organisiert z.B. die Pflicht-Vorsorge Hepatitis-B Titer, Impfangebote. Insbesondere die jährliche Grippeschutzimpfung im Haus wird durch Betriebsarzt und betriebliche Pflegekräfte gemeinsam durchgeführt – es gibt Impfaktionen mit ~60% Belegschaftsteilnahme. Auch jetzt mit COVID-Impfungen hat er unterstützt. Prävention: Es wurden Rückenschulungen für Pflegepersonal angeboten (durch Physiotherapie des Hauses, Koordination via Arbeitsmedizin). Eine "bewegte Pause" Initiative startete, allerdings durch Personalmangel etwas eingeschlafen. Bei Nadelstichverletzungen oder Unfällen (z.B. Rutschen) wird der Betriebsarzt sofort einbezogen: es existiert ein "Needlestick-Protokoll" (Bluttests etc.). Die Wiederaufnahme nach längerer Krankheit begleitet der Betriebsarzt – es gibt BEM (Betriebliches Eingliederungsmanagement) im Haus, das mit seiner Expertise läuft. Hygienisch: Der Betriebsarzt ist Mitglied der Hygienekommission; insbesondere hat er Masern-Immunitätsnachweise der Mitarbeiter geprüft (gesetzlich gefordert) und betreut Mitarbeiter im Falle von Tuberkulosekontakten (Chemoprophylaxe etc.). Insgesamt wird Arbeitsmedizin sehr ernst genommen – als Krankenhaus zum Schutz der Mitarbeiter.

Das Krankenhaus hat eine Fachkraft für Arbeitssicherheit angestellt (0,5 Stelle), die zusammen mit der Hygienefachkraft viele Überschneidungen abdeckt. Diese SiFa führt regelmäßige Begehungen durch – etwa vierteljährlich in verschiedenen Abteilungen – und protokolliert Mängel. Gefährdungsbeurteilungen existieren für alle Bereiche, sind aber unterschiedlich detailliert: Für Pflege und medizinische Tätigkeiten sehr ausführlich (Nadelstich, Heben von Lasten etc.), für Verwaltung und Technik ebenso (Bildschirmarbeit, Lärm, Gefahrstoffe in Werkstatt). Sie werden alle 2-3 Jahre aktualisiert oder bei Änderung. Unterweisungen: Ein system ist etabliert, dass jährlich Pflichtunterweisungen stattfinden – teils online (E-Learning-Modul für z.B. Brandschutz und allgemeiner Arbeitsschutz), teils in Präsenz (z.B. Gerätetraining mit Sicherheitsaspekten). Dokumentation via Unterschriftenlisten oder digital. Unfallanalyse: Die SiFa führt Buch über meldepflichtige Unfälle (BG-Meldungen) – z.B. gab es mehrere Stolperunfälle an einer Rampe, daraufhin wurde die Rampe mit besserem Belag versehen. PSA: Die Mitarbeiter haben kostenfrei Zugang zu nötiger PSA – in Laboren z.B. Schutzbrillen, in Technik Gehörschutz und Sicherheitsschuhe. Der SiFa achtet bei Begehungen, ob PSA getragen wird und spricht ggf. an. ASA: Ja, es gibt einen Arbeitsschutzausschuss quartalsweise, geleitet vom Geschäftsführer oder seinem Vertreter, mit Betriebsarzt, SiFa, Schwerbehindertenvertretung und Betriebsrat. Aus den ASA-Protokollen entstehen Maßnahmen – kürzlich z.B. die Empfehlung, psychische Belastungen zu beurteilen; das wird jetzt mittels Mitarbeiterbefragung angegangen (Pflicht seit 2013, nun wird es konkret umgesetzt).

5/5 – Führend. Der Arbeitsschutz im Krankenhaus ist strukturiert und wirkungsvoll organisiert. Alle gesetzlichen Vorgaben (SiFa, ASA, GBUs) sind erfüllt und es wird aktiv verbessert. Das hohe Engagement spiegelt sich in vergleichsweise niedrigen Unfallzahlen wider. Daher Bestnote.

Das Krankenhaus hat große Teile seiner Patientenakten digitalisiert (seit ca. 2015 gibt es ein elektronisches Archiv). Dennoch existiert ein physisches Altarchiv im Untergeschoss, wo ältere Akten in Rollregalanlagen lagern. Dieser Raum ist trocken, klimatisiert um ~18°C, mit Rauchmeldern ans BMA angebunden. Zutritt nur autorisiert (Schlüssel bei Archivarin). Die Ordnung ist chronologisch und nach Fachabteilung – es gibt ein Register. Findung erfolgt über das Patientenverwaltungssystem: dort sieht man Aktenschrank-Nummer falls analog. Verwaltungsarchive (Personalakten etc.) liegen in separaten Schränken im Verwaltungsgebäude, ebenfalls abschließbar. Ein Teil der Altlast (z.B. Röntgenfilme vor 2000) wurde auf Mikrofilm bzw. digital transferiert, die Originale vernichtet. Fortlaufend werden jedes Jahr z.B. 30 Jahre alte Akten datenschutzkonform vernichtet, wie es die Fristen erlauben – hierfür beauftragt FM einen Aktenvernichterdienst (mit Vernichtungszertifikat). Der FM-Bereich verwaltet diese Prozesse zusammen mit der Patientenverwaltung. Brandschutz: Neben Rauchmeldern sind die Wände REI90 – das Archiv hat einen eigenen Brandabschnitt, um Feuerverbreitung zu hemmen. Einen speziellen Gaslöschanlage hat man nicht, wäre zu teuer. Zugangskontrolle: Nur Archivar/in und bestimmte MA der Verwaltung haben Zugang, alle Entnahmen/Retouren werden dokumentiert (Aktenzeichen im Logbuch). Durch die fortschreitende Digitalisierung schrumpft das physische Archiv – demnächst will man Platz sparen und die letzten 15 Jahre Scannen lassen, wofür FM schon Angebote einholt.

5/5 – Führend. Das Archivwesen ist sehr ordentlich: Schutz der Dokumente, Kontrolle, Aussortieren nach Frist – alles umgesetzt. Das Haus liegt damit im Trend der Digitalisierung und hat keine Platz-/Chaosprobleme. Volle Punktzahl.

Die Hauptpforte des Krankenhauss ist 24/7 besetzt. Tagsüber durch festes Empfangspersonal (angestellt, 3 Schichten), nachts übernimmt der Sicherheitsdienst, der dann gleichzeitig Pforte macht. Die Mitarbeiter sind sehr freundlich – das wird auch in Patientenbefragungen erwähnt. Mehrsprachigkeit: Mindestens Englisch spricht jeder am Empfang; einige können auch Türkisch oder Arabisch (multikulturelles Team). Sie geben Auskunft, helfen beim Wegfinden (es gibt auch einen digitalen Kiosk mit Wegleitung, aber persönlicher Kontakt ist wichtig). Wartezeiten entstehen selten, da immer zwei Leute tags sitzen – einer für Telefonzentrale, einer für direkte Besucher. Aufgaben: Besucherkarten werden ausgegeben (jetzt in Pandemie sogar Zugangskontrolle mit 3G-Nachweis – das hat der Empfang mitgemanagt). Sie verwalten auch verloren&gefunden, Taxibestellung etc. Infomaterial: Ja, es liegen Klinikbroschüren, ein Stadtplan und Hygienehinweise (Händedesinfektion, Maskenpflicht) aus. Barrierefreiheit: Der Empfangstresen hat einen seitlichen niedrigen Teil für Rollstuhlfahrer. Zudem ist direkt daneben eine Induktionsschleife installiert für Hörgeräte – das Schild "Höranlage verfügbar" ist sichtbar. Sicherheit: Unter dem Tresen ein Alarmknopf (stiller Alarm) – wurde bereits thematisiert, es funktioniert. Das Personal ist angehalten, bei aggressiven Personen sofort den Sicherheitsdienst (der auf dem Gelände patrouilliert) zu rufen – hier gab es Schulungen nach einigen Vorfällen in Notaufnahme. Die Zusammenarbeit klappt, da i.d.R. der Wachmann in 1 Minute da ist. Insgesamt ist der Empfang eine Stärke des Hauses, oft gelobt in Rückmeldungen.

5/5 – Führend. Vorbildlich besetzt, hilfsbereit, barrierefrei – besser geht kaum. Gerade die Integration mit Sicherheitsaspekten und Mehrsprachigkeit zeigen Top-Standard. Volunteer-Einsatz (manchmal helfen auch Ehrenamtliche tagsüber zusätzlich) erhöht noch die Servicequalität.

Ein formelles Abfallkonzept (schriftlich) existiert, erstellt zusammen mit dem Krankenhaushygieniker. Darin ist festgelegt, wie jede Abfallart zu behandeln ist – orientiert an der LAGA-Richtlinie 18 und RKI-Empfehlungen. Z.B. medizinischer Abfall (Kat. B, infektiös) wird in Spezialbehältern gesammelt und im kühlbaren Abfallraum gelagert. Auf den Stationen stehen Trennbehälter: Restmüll (schwarz), Papier (blau), Wertstoffe (gelber Sack) – soweit möglich trennt man schon dort. Allerdings Patientennaher Müll (mit Körperflüssigkeiten) geht meist in den Restmüll (der dann als medizinischer Abfall Kategorie A oder B je nach Einstufung behandelt wird). Die Kennzeichnung ist vorhanden; Abfallbeutelfarben folgen dem Standard. Spitze Gegenstände kommen in durchstichfeste Sharps-Boxen, die beim Entsorger als gefährlicher Abfall behandelt werden. Externe Entsorger: Das Krankenhaus hat Verträge mit einer Spezialfirma für Klinikabfälle, die 2x pro Woche den gekühlten Abfall abholt und in einer Verbrennungsanlage entsorgt. Für normalen Müll ist die städtische Müllabfuhr zuständig (3x Woche). Papier und Wertstoffe über Recyclinghof-Vertrag. Zytotoxische Abfälle (Chemo-Reste) werden extra gesammelt und von einer Spezialfirma quartalsweise abgeholt – alles dokumentiert. Schulung: Pflege und Reinigungskräfte werden jährlich zur Abfalltrennung geschult – was wohin gehört, inkl. Sicherheit (nie Hand in Müllbeutel stecken etc.). Nachweis: Das Haus nutzt das elektronische Nachweisverfahren (eANV) für gefährliche Abfälle seit es Pflicht ist; der Entsorger stellt Übernahmescheine aus, die digital signiert werden. Zudem meldet das Krankenhaus der Landesbehörde jährlich die Abfallmengen (diese gehen in Umweltdatenerfassung ein). Müllräume werden täglich gereinigt, insbesondere der medizinische Abfall-Kühlraum – es gibt ein Reinigungs- und Desinfektionsplan (1x Woche desinfizierende Reinigung, plus bei Bedarf sofort). Schädlingsmonitoring (Köderstationen) ist installiert – bislang kaum Befall, aber man kontrolliert. All das ergibt ein sehr sicheres und gesetzeskonformes Entsorgungssystem im Haus.

Führend. Das Krankenhaus erfüllt vorbildlich alle Entsorgungsanforderungen. Besonders hervorzuheben: gute Trennung, lückenlose Dokumentation und Hygiene im Umgang mit Abfällen. Es wurden keine Verstöße oder Probleme bekannt – im Gegenteil, Audits (durch Behörden oder Zertifizierer) loben meist die klare Organisation. Somit höchste Reife.

(Falls relevant, z.B. Schutz vor Überflutung, falls in Risikogebiet. Krankenhaus liegt nicht direkt am Fluss, aber Flutschutz kann auch Rohrbruchszenarien meinen.)

Das Krankenhaus liegt erhöht, also nicht hochwassergefährdet vom Fluss. Deswegen sind mobile Hochwassersperren nicht notwendig. Jedoch hat man Flutschutz in Form von Rückstausicherungen: Jeder Bodeneinlauf im Keller hat eine Rückstauklappe, die regelmäßig kontrolliert wird. 2018 kam es bei Starkregen zum Rückstau in der Stadt – dank der Klappen drückte nichts ins Haus, das hat funktioniert. In Aufzugsschächten sind Tauchpumpen mit Schwimmer, die angehen, falls Wasser eindringt (z.B. durch geplatztes Rohr oder Putzwasser). Diese Pumpen werden im Rahmen der Haustechnik-Wartung gecheckt. Wassermelder: Im neuen Technikzentrum liegen Wassersensoren am Boden, z.B. beim großen Verteiler. Einmal löste ein Alarm aus als ein Ventil leckte – so konnte man rasch reagieren und Schäden vermeiden. Notfallplan: Eher für interne Leckagen – man hat eine Notfallliste, welcher Techniker bei Wasserschaden zu rufen und wo Haupthähne sind. Für externe Überschwemmung gibt es städtische Pläne – aber da Haus nicht in Zone, wenig relevant. Versicherung: Das Haus hat eine Elementarschaden-Versicherung, die Flutschäden mit abdeckt, was aber v.a. Starkregen/Verstopfung im Blick hat. Das zeigt man ist sich des Risikos bewusst, wenn auch niedrig.

4/5 – Hoch (sofern zutreffend). Trotz geringer externer Gefahr hat das Krankenhaus interne Flutschutz-Maßnahmen vorbildlich umgesetzt (Rückstauklappen, Pumpen). Lediglich ein dedizierter Flut-Notfallplan ist nicht ausgearbeitet, aber das Risiko ist gering. Daher sehr guter Stand.

Das Krankenhaus hat nur einen kleinen Fahrzeugpool: zwei Lieferwagen (für Apotheke/Versorgungstransporte zwischen Krankenhaus und Clementine Kinderhospital), einen Hausmeister-Kombi und einen repräsentativen PKW für Geschäftsfahrten. Diese Fahrzeuge sind alle geleast. Die Fuhrparkverwaltung liegt bei der FM-Assistenz, die z.B. TÜV-Termine im Auge behält und Inspektionen koordiniert. HU und AU wurden stets fristgerecht erledigt bei einer Partnerwerkstatt. Buchung: Der PKW kann von Chefärzten oder Verwaltung für Dienstfahrten reserviert werden – es gibt im Intranet ein Kalender-Tool dafür. Die Lieferwagen haben feste Touren (z.B. täglich um 11 Uhr Fahrt zum Kinderhospital mit Laborsendungen). Auslastung ist okay – manchmal stünde Anschaffung vs. Taxi zur Debatte, aber man hat es so belassen. Es gibt keinen Krankentransportwagen, Verlegungen macht der Rettungsdienst. Hausmeister als Fahrer haben Fahrsicherheitstrainings bei der BG gemacht – zumindest der hauptverantwortliche Fahrer hat an einem LKW-Kleinbus-Training teilgenommen. Unfälle gab es wenige, überwiegend Parkrempler, die gemeldet und repariert wurden. Umwelt: Man hat darüber nachgedacht, den Hausmeister-Kombi durch ein E-Auto zu ersetzen, aber mangels eigener Ladestation und wegen begrenztem Budget noch nicht umgesetzt. Der nächste Leasingwechsel 2023 soll aber einen Hybrid oder Elektro vorsehen (steht im Nachhaltigkeitsplan). Die Stadt fordert emissionsarme Flotten – die Klinik versucht mitzuziehen.

4/5 – Hoch. Der Fuhrpark ist klein aber gut gemanagt. Keine Termine werden versäumt, es gibt Ordnung im System. Verbesserungsfähig ist perspektivisch der Umstieg auf umweltfreundlichere Fahrzeuge und noch systematischere Fahrerfortbildung – aber angesichts der Größe angemessen. Daher hoher Reifegrad.

(Im FM-Sinne könnte dies Housekeeping, Empfangsdienstleistungen über das Normale hinaus bedeuten, z.B. Patientenkurier, Zusatzangebote.)

Das Krankenhaus hat traditionell ehrenamtliche Helfer ("Grüne Damen") im Einsatz, die Besuchern und Patienten kleine Dienste erweisen – organisiert in Zusammenarbeit mit der Diakonie. FM bzw. der Patientenservice-Koordinator plant ihre Einsätze. So werden z.B. Zeitschriften verteilt, Begleitdienste angeboten (Rollstuhlfahrten). Für Wahlleistungspatienten (Privatstation) gibt es Sonderleistungen: Menüwahl aus größerer Karte, hochwertige Zimmerausstattung, und eine Servicekraft der Küche geht persönlich die Wünsche abfragen. Das Housekeeping reinigt diese Zimmer zweimal täglich (morgens normal, abends aufräumen – turn-down-Service ähnlich Hotel). Diese Dinge hat FM in den Reinigungsvertrag aufgenommen. Beschwerden: Das Krankenhaus hat ein Beschwerdemanagement mit einer Beauftragten – sie leitet infrastrukturelle Beschwerden (z.B. "Zimmer war zu laut wegen Baustelle") an FM weiter. FM reagiert dann (Baustellenarbeitzeiten angepasst etc.). Zusatzangebote: Im Foyer ist ein Kiosk (fremd betrieben) mit Snacks und Zeitungen, und ein Patientenbücherschrank wird vom FM instand gehalten (jeder kann Bücher entnehmen/geben). Seelsorge wird von der Klinikseelsorge gemacht, aber FM stellt Räumlichkeiten (Kapelle) bereit und hält sie sauber. FM sorgt auch dafür, dass zu Weihnachten Deko hängt, Weihnachtsbäume im Eingangsbereich stehen (man engagiert dafür Floristen). Raum-Service im engeren Sinne (Hotel-like) hat das Haus nicht flächendeckend – dafür fehlt Personal – aber man versucht, durch gute Multiprofessionelle Zusammenarbeit (Pflege, Serviceassistenz beim Essen) einen hotelnahen Standard zu bieten. Für VIPs ruft man z.B. auch Taxi oder organisiert auf Wunsch einen Wäscheservice für private Kleidung – das läuft über Pforte/FM. Insgesamt bemüht sich das Krankenhaus, neben der medizinischen Versorgung auch gastfreundlich zu sein.

Hoch. Durch Einbindung Ehrenamtlicher und spezielle Serviceangebote für Privatpatienten erreicht die Klinik eine über dem Standard liegende Hospitality. Absolutes 5er-Niveau (wie Luxusklinik mit Concierge etc.) ist verständlicherweise nicht angestrebt, aber im Rahmen eines Akutkrankenhauses wird viel getan. Die positive Rückmeldung vieler Patienten bestätigt dies.

Die FM-Abteilung informiert die Mitarbeitenden so früh wie möglich über Beeinträchtigungen: z.B. hing ein Aushang und E-Mail "Am 5.6. Wartung der Notstromanlage, kurzer Stromumschalt – bitte Geräte dran lassen" oder "Parkplatzreinigung morgen – bitte frei halten". Das Feedback war, dass das gut klappt, selten kommt was überraschend. Schilder und Orientierung: Das Wegeleitsystem war alt, wurde zur Neubau-Eröffnung erneuert – jetzt klarere Beschilderung mit Farbcodes pro Abteilung. Patienten finden besser zurecht. Externe PR: Das Krankenhaus erwähnte im Jahresbericht die Energiesparmaßnahmen (z.B. 15% Gasersparnis), aber keine Pressemitteilung dazu – FM-Themen kommen eher indirekt (z.B. "Neubau mit modernster Technik"). Feedback: Es gab 2021 eine interne Mitarbeiterbefragung, darin auch Fragen zur Sauberkeit, Kantine etc. – FM wertete das aus und sah Handlungsbedarf (Kantineauswahl). Somit fließt Feedback ein. Notfallkommunikation: Es existiert eine Lautsprecheranlage in den Fluren, darüber können Durchsagen gemacht werden (z.B. "Alarm XY, bitte Ruhe bewahren"). Das wurde geprobt. Auch Code-Blue (Herzstillstand-Alarm) wird per DECT an Rea-Team kommuniziert. FM hat hier mit Technikunterstützung die Anlagen bereitgestellt. Austausch mit anderen: Der Technische Leiter ist Mitglied im Krankenhaus-Technik-Netzwerk der Region, man trifft sich halbjährlich mit Kollegen – dort werden Best Practices ausgetauscht (gehört auch zu Kommunikation).

4/5 – Hoch. Die interne Kommunikation von FM-Belangen ist gut; es gibt kleine Verbesserungsmöglichkeiten (z.B. noch mehr proaktive Info über Nachhaltigkeitsprojekte an Öffentlichkeit), aber insgesamt ist die Kommunikation offen und effektiv, intern wie extern.

Nach dem großen Neubau führte FM eine Mängelliste: Rund 50 Punkte (von klemmenden Türen bis Sensorfehler) wurden protokolliert und der Baufirma gemeldet. Über ein Jahr Gewährleistungsdurchsicht hat man das meiste abgearbeitet; komplexere Mängel wie eine etwas unzureichende Kühlleistung im 4. OG wurden mit Gutachter analysiert – letztlich musste die Baufirma nachrüsten (zusätzliche Klimageräte), was innerhalb der 2-Jahres-Frist geschah. FM hakte immer wieder nach, setzte Fristen in Schreiben – notfalls über die Rechtsabteilung des Trägers. Ergebnis: Ende der Gewährleistung waren 95% erledigt, der Rest wurde über Kulanz geregelt. Bei Dienstleistungsverträgen (Reinigung) sind Leistungskennzahlen vereinbart (z.B. 90% Zufriedenheit, sonst Vertragsgespräch). Tatsächlich wurde einmal der Reinigungsanbieter gewechselt aufgrund anhaltender Mängel – FM dokumentierte per Qualitätsaudits (mit UV-Licht Sauberkeitskontrollen) die Schlechtleistung und nutzte das zur vorzeitigen Kündigung mit stichhaltiger Begründung. Neue Verträge enthalten Klauseln, dass bei Mängeln sofort nachgearbeitet werden muss – FM kontrolliert stichprobenartig. Alle gemeldeten Mängel an Geräten innerhalb Garantie meldet FM umgehend dem Lieferanten; z.B. defekte Patientenbetten wurden so kostenfrei ersetzt. Juristische Unterstützung hat man über den zentralen Justiziar des Trägers; im Baufall wurde auch ein unabhängiger Gutachter hinzugezogen, dessen Kosten man der Baufirma weiterbelastete nach Einigung. Aus den Erfahrungen lernt FM: im nächsten Bauprojekt will man z.B. bestimmte Türen anders ausschreiben, weil man gemerkt hat, der Standardtyp war anfällig. Diese Lernkurve ist wertvoll.

5/5 – Führend. Das Krankenhaus betreibt vorbildliches Mangelmanagement: es dokumentiert sauber, setzt Ansprüche durch und optimiert künftige Verträge/Planungen daraus. Es hat so Schaden von sich abgewendet und Qualität langfristig gesichert – Best Practice.

(Unklar – evtl. "Markt" als in Kantine Markt-Angebot, oder im Sinn von "Beobachtung des FM-Dienstleistungsmarkts". Könnte auch irrelevantes Schlagwort sein.)

Das FM orientiert sich durchaus am Markt: Beispielsweise wurde die Reinigung europaweit ausgeschrieben, mehrere Angebote eingeholt – man kannte die Preislevels aus Benchmarks (GEFMA Kennzahlen) und hat einen guten Preis erzielt. Energie kauft das Krankenhaus im Rahmen eines Städte-Energieverbunds ein – also zu Marktpreisen, aber gebündelt für Rabatt. Der Kennzahlenvergleich: im Rahmen der jährlichen Geschäftsführertagung werden Kennzahlen aller Einrichtungen des Trägers (Krankenhaus + Kinderhospital + 2 Seniorenheime der Trägerstiftung) verglichen – so sieht man z.B. dass die Unterhaltsreinigungskosten pro m² etwa im Durchschnitt liegen. Auch externe Daten (z.B. FM-Kostenreport des Krankenhausgesellschaft) werden herangezogen. Lieferanten: FM hat immer 2-3 mögliche Anbieter in petto je Gewerk (z.B. zwei Aufzugsfirmen die man anfragen kann) – so hält man Wettbewerb offen. Mietmarkt: Als die Verwaltung ausgelagert wurde, hat man den Büromarkt sondiert und rechtzeitig zugeschlagen bevor Mieten weiter stiegen – also Marktbeobachtung war gut. Innovationsmarkt: Der Technische Leiter besucht 1-2 Fachmessen im Jahr (z.B. Medica für Medizintechnik oder diesjährige Krankenhaustechnikkonferenz) – dort bekommt er mit, was es Neues gibt. Kosten: Der neueste Stromvertrag wurde über einen Marktausschreibungsdienst abgeschlossen – dadurch spart man gegenüber Standardtarif. Insgesamt ist das FM also marktgewandt, obwohl es kein gewinnorientiertes Unternehmen ist, achtet man auf Wirtschaftlichkeit durch Marktbeobachtung.

4/5 – Hoch. Das Krankenhaus-FM nutzt Markmechanismen klug, aber sicher gibt es immer Potential, noch mehr zu benchmarken. Aktuell sieht man jedoch, dass es finanziell gut dasteht – auch laut Pressenoten "wirtschaftlich gesund", wozu FM-Effizienz beiträgt. Knapp unter Bestnote, weil man z.B. noch mehr formale Benchmark-Analysen machen könnte – aber im Wesentlichen stark.

(Eventuell Mitarbeiter- und Besucher-Mobilität: ÖPNV, Fahrräder, E-Ladestationen etc.)

Das Krankenhaus liegt in der Stadt, daher ÖPNV: Es bezuschusst ein Jobticket – etwa 100 Mitarbeiter nehmen das in Anspruch. Besucher werden auf Website ermutigt per U-Bahn/Bus zu kommen (Haltestelle in 300m Entfernung). Fahrrad: Es gibt einen neuen großen überdachten Fahrradständer mit Platz für ~50 Räder, der oft voll ist. Einige Mitarbeitende wünschten Spinde und Duschen – in einem Umbau der Umkleiden 2020 wurden tatsächlich 2 Duschen extra eingebaut, was sportliche Radler nutzen. E-Mobilität: Bisher hat nur 1 Arzt ein E-Auto, den lädt er improvisiert an einer Außensteckdose – das ist natürlich kein Dauerzustand. FM hat bereits Fördermittel beantragt für 2 Doppelladestationen auf dem Besucherparkplatz, diese sollen nächstes Jahr kommen. E-Bikes der Lieferdienste können an neu angebrachten Steckdosen am Pförtnerhaus laden (Kurierdienste fragten, FM ermöglichte es). Shuttle gibt es nicht, weil ÖPNV gut ist. Für Patienten, die schlecht zu Fuß, stehen Rollstühle am Eingang bereit – vom Mobilitätsaspekt der letzte Meter im Haus. Mobilitätsmanagement formal gibt es nicht, aber man spürt eine grüne Initiative: Der Betriebsrat und FM zusammen haben einen "Mit dem Rad zur Arbeit"-Aktionstag gemacht, um Bewusstsein zu schaffen. Dienstreisen per Bahn werden empfohlen (der Träger hat sich dem Nachhaltigkeitskodex verpflichtet). Insgesamt also Fortschritte im Mobilitätsbereich, wenn auch noch ausbaufähig (E-Ladesäulen in Umsetzung, sonst vieles erfüllt).

4/5 – Hoch. Angesichts der Lage und Optionen macht die Klinik viel richtig: fördert umweltfreundliche Mobilität, reagiert auf Bedürfnisse (Duschen, Radplätze). E-Ladestationen noch im Aufbau – wenn die da sind, wäre es top. Aber auch so über Branchendurchschnitt.

(Wiederholt sich mit Risiko- & Notfallmanagement/Krisenmanagement – im Infrastrukturellen FM-Kontext könnte es das operative Notfallmanagement meinen, aber das haben wir bereits sehr ausführlich beschrieben. Evtl. hier Fokus: spezielle Infrastrukturaspekte – z.B. Notfallraum, Ausstattung für Katastrophen?)

• Audit-Checkliste: (Siehe Krisenmanagement und BCM oben) – es gilt operatives Handling (Alarmpläne, Evakuierungsübungen etc.) – bereits behandelt.

• Beispielhafte Umsetzung: (siehe Krisenmanagement oben – das Krankenhaus hat funktionierende Notfallpläne und regelmäßig Übungen mit Behörden...).

• Reifegrad: 4/5 – (wie oben begründet).

Das Krankenhaus hat ein kleines Parkdeck mit ~100 Plätzen, welches oft voll ist. Besucher müssen manchmal in Seitenstraßen ausweichen (was schwierig sein kann). Daher hat die Klinik mit einem benachbarten Parkhaus eines Einkaufszentrums vergünstigte Tarife ausgehandelt – Patienten erhalten an der Pforte ein Ausfahrticket mit Rabatt. Bewirtschaftung: Die eigene Garage ist mit Schranke und Ticketautomat, 1€ pro Stunde – moderat. Technik (Schranke, Automat) wird von einer Parkraumbewirtschaftungsfirma betreut; seltene Ausfälle (z.B. Automat nahm kein Geld) werden binnen Stunden behoben. Mitarbeiter: Es gibt 30 Stellplätze vermietet an Mitarbeiter (Warteliste, Senioritätsprinzip). Der Rest ist Besucher. Einige Mitarbeiter weichen auf Straße (Anwohnerparken) aus oder ÖPNV. Behindertenparkplätze: 4 Stück direkt am Haupteingang, fast immer frei oder kurzzeitig belegt (Wachdienst kontrolliert Missbrauch). Zwei Eltern-Kind-Parkplätze gibt es nahe Kreißsaal-Eingang – gutes Signal, die werden auch genutzt. Sicherheit: Das Parkdeck ist beleuchtet und hat 2 Kameras an Ein-/Ausfahrt, bisher keine nennenswerten Diebstähle oder Überfälle berichtet. Security fährt abends einmal durch. Fahrradplätze: (wie erwähnt) vorhanden, separat. Insgesamt eng, aber man managt es so gut es geht.

3/5 – Befriedigend. Parkplätze sind knapp (typisch städtisch), aber mit externem Parkhaus-Kooperation hat man gemildert. Management funktioniert, jedoch bleibt es ein Engpass für Zufriedenheit – daher mittlerer Reifegrad.

Das Krankenhaus hat eine kleine Poststelle in der Verwaltung. Dort kommt morgens die Briefpost an, wird vom Poststellen-Mitarbeiter (halbtagskraft) nach Abteilungen sortiert und gegen 10 Uhr in Hauspost-Körben auf Tour gebracht: Stationen, Ambulanzen, Verwaltung bekommen ihre Post ins Fach. Eilige Laborproben gehen eh über Rohrpost oder Kurier, nicht über diesen Weg. Ausgang: Jeder Bereich legt ausgehende Post in Postkisten, die nachmittags eingesammelt werden. Um 15 Uhr frankiert die Poststelle maschinell (Frankiermaschine) alle Briefe und PostNL (Fahrer) holt um 16 Uhr ab. Express oder KEP-Sendungen werden bei Bedarf vom Sekretariat beauftragt (DHL Express etc.). Interne Kurier: Laborsendungen intern per Rohrpost, Blutkonserven per Rohrpost, große Sachen durch Hilfskräfte aus Pflege oder Funktionsdienste. Also kein extra Laufbote außer dem Poststellenmann für die normale Post. Elektronische Alternativen: Viel Korrespondenz (Befunde an Zuweiser) läuft mittlerweile elektronisch über ein Portal oder Fax, sodass das Briefvolumen sinkt. Daher reicht die halbe Stelle in Poststelle. Vertrauliches: Mitarbeiterpost (Gehaltsabrechnung) kommt per verschlossenem Umschlag – teils auch schon digital, wer zugestimmt hat. Patientenakten werden nicht per Hauspost geschickt – man nutzt internes Abholsystem mit Quittierung (wer Akte haben will, holt sie aus Archiv selbst oder via Boten gegen Unterschrift). Kosten: Das Haus hat Konsolidierungsvertrag – Briefe werden vorsortiert und mit Rabatten (Infopost etc.) verschickt wo möglich, Standard für größere Häuser.

4/5 – Hoch. Die Postdienste laufen reibungslos und kostenbewusst. Durch Digitalisierung hat man rationalisiert. Kaum Beschwerden oder Verzögerungen – Ziel erreicht. Kleinerer Abzug, weil letztlich Routineaufgabe – aber in allem gut umgesetzt.

(Da oben detailreich mit DIN 13063 und KRINKO beschrieben, hier zusammenfassen):

Beispielhafte Umsetzung: Das Krankenhaus hat ein professionelles Reinigungsmanagement: Einen Reinigungsplan pro Bereich gemäß DIN 13063– z.B. tägliche Wischdesinfektion aller patientennahen Flächen, Intensivbereiche sogar mehrfach täglich, OP gestufte Reinigung (zwischen OPs und Schlussreinigung). Die Reinigungsleistung wird durch eine Objektleitung überwacht, die eng mit der Hygienefachkraft zusammenarbeitet. Alle Reinigungskräfte sind zu Krankenhaushygiene geschult. Es finden regelmäßige Qualitätskontrollen statt (Abklatschproben auf Oberflächen). Ergebnisse: Bei externen Audits schnitt die Reinigung stets gut ab; Infektionsraten sind niedrig, was auch der guten Reinigung zugeschrieben wird. Neues DIN-Standard (13063) wird als Maßstab genutzt.

5/5 – Führend. Die Reinigung erfüllt höchste Ansprüche, insbesondere wegen strikter Einhaltung von Hygieneempfehlungen und neuer Norm. Komplette Bestnote hierzu. (Näheres siehe oben unter Krankenhausreinigung.)

Das Krankenhaus hat einen Vertrag mit einem Schädlingsbekämpfungsunternehmen, das monatlich vorbeikommt. Im gesamten Haus (bes. Küche, Müllräume, Lüftungszentralen) sind unauffällige Köderboxen für Nager ausgelegt – diese werden bei jedem Besuch kontrolliert und das Ergebnis protokolliert. Ebenso hängen Insektenlichtfallen in Küche und Speiseräumen, deren Fänge ausgewertet werden. In den letzten Jahren wurden kaum Schädlinge gefunden – einmal 2020 wurde ein Vorratsmottenbefall in einem Lager entdeckt; man reagierte sofort: betroffene Lebensmittel entsorgt, Lager gereinigt, Firma hat besprüht und Pheromonfallen aufgestellt. Problem gelöst binnen einer Woche, gemeldet an Hygienekommission. Prävention: Alle Fenster in Küche haben Insektengitter. Türen zu außen sind selbstschließend. Müll wird in verschlossenen Containern gehalten. FM hat Fugen und Ritzen in Altbauten nach und nach abgedichtet, damit keine Schlupflöcher. Dokumentation: Die Schädlingsfirma hinterlässt jedes Mal ein Berichtsheft mit Befund und Maßnahmen – liegt in der Küche aus (wegen gesetzl. Nachweispflicht Lebensmittelhygiene). Patientenbereiche: Giftköder werden nur in nicht-zugänglichen Boxen genutzt; in Stationen, falls Ameisenproblem (gab's mal im Sommer), nutzte man ungiftige Köderdosen im Schrank, entfernt wenn Problem weg. Die Hygieneabteilung wird immer informiert, wenn Chemikalieneinsatz – man verwendet nur im Krankenhaus zugelassene Mittel (keine Sprühorgien in Patientenzimmern). Insgesamt hat das Haus Schädlingsbefall gut unter Kontrolle, es gab keine größeren Zwischenfälle (wie z.B. Bettwanzen – falls sowas mal kommt, ist man aber gewappnet: Verträge enthalten auch solche Spezialbehandlungen).

5/5 – Führend. Ein lückenloses Monitoring und schnelle Reaktion zeugen von höchstem Standard. Präventive bauliche und hygienische Maßnahmen minimieren Befallsrisiko. Die Klinik erfüllt alle Anforderungen an Schädlingsprävention vorbildlich.

(Überschneidet mit Sicherheitstechnik, hier Fokus Personal)*

Das Krankenhaus hat seit einigen Jahren einen Wachdienst (extern) vertraglich gebunden, der täglich von 20:00 bis 6:00 präsent ist. Zwei Wachleute laufen Streife (inkl. Check von Türen, Ruhestörung in Wartezonen unterbinden) und einer sitzt an der Pforte. Tagsüber ist kein uniformierter Dienst im Haus, aber das Personal kann bei Bedarf via Pforte Security rufen (die Firma hat nahe gelegene Objekte und könnte binnen 10 min jemanden schicken). Die Wachleute wurden speziell geschult im Umgang mit psychisch auffälligen Patienten und Besuchern – der Anbieter wählt Leute mit Deeskalationstraining. Aufgaben: Neben Routinegängen sind sie erste Instanz bei Alarmknopf Notaufnahme, sie begleiten auch gewalttätige Patienten falls nötig bis Polizei kommt, und sichern Gebäude vor Einbruch (Fenster checken). Sie führen ein Wachbuch, in dem jede Schicht besondere Vorkommnisse einträgt. Der Sicherheitsbeauftragte des Hauses (FM-Leiter) liest dies wöchentlich; gravierende Fälle gehen in den Arbeitssicherheitsausschuss zur Besprechung. Vorfälle: z.B. Diebstahlserie auf Station – Security hat dann bestreift und erwischte einen Täter. Polizei: man hat guten Draht – eine Polizeistreife schaut gelegentlich rein und hat Objektpläne (auch für Amok eine Einsatzplanung). Beim städtischen Sicherheitstreffen tauscht man sich aus über z.B. Drogenszene in Kliniknähe. Summiert hat das Security-Konzept greifende Wirkung – Personal fühlt sich nachts sicherer und Sachschäden/Diebstähle sind zurückgegangen.

5/5 – Führend. Durch externe Profis und klar geregelte Abläufe deckt das Krankenhaus den Sicherheitsbedarf optimal ab. Die Verzahnung mit internem Alarmwesen und die Auswertung sind vorbildlich. Keine offensichtlichen Lücken.

Bereits unter ITIL/Kommunikation bemerkt, das KH hat keinen formellen FM-Helpdesk, Meldungen laufen über Pforte/Telefon.

Reifegrad: 2/5 (schon bewertet).

Das Krankenhaus beschäftigt Patiententransporthelfer (3-4 pro Schicht), die alle liegenden und rollstuhlpflichtigen Patienten von Station zu Untersuchungen bringen und zurück. Diese sind der Pflege unterstellt, aber FM sorgt für Ausrüstung (Rollbetten etc.). Mit Wartezeiten geht es – selten klagen Abteilungen über Transportmangel. Materialtransporte: Apotheke liefert Medikamente 2x täglich per Wagen durch Boten auf Stationen, Sterilgut wird nach Plan aus AEMP verteilt – diese Aufgaben liegen organisatorisch bei den jeweiligen Abteilungen, aber FM stellt z.B. Aufzüge priorisiert zur Verfügung (einer als Bettenaufzug immer frei). Der interne Kurier (Lieferwagen) fährt wie erwähnt zwischen Krankenhaus und Clementine-Kinderhospital mit Laborproben und apothekenartikeln – funktioniert zuverlässig. Planung: Transportaufträge der Patienten werden über das Krankenhaus-Informationssystem angemeldet, Transporthelfer haben Pager – so etwas wie ein Soft-Helpdesk. Externe Verlegungen per Krankentransportwägen ruft die Aufnahme an – FM nicht involviert außer Zufahrt bereit halten. Hilfsmittel: Rollstühle stehen am Eingang und auf Station; FM (Technik) prüft die mechanischen Teile gelegentlich, die Medizintechnik checkt die Patientenliegen jährlich. Bisher immer genug da. Effizienz: Ja, man hat fixe Touren (z.B. 11:00 Uhr alle Entlassungsbriefe von Station zur Verwaltung durch einen Boten statt zig Pfleger einzeln). So entlastet FM/Pforte das Personal.

5/5 – Führend. Die interne Logistik ist gut organisiert, Wartezeiten gering, Hilfsmittel vorhanden. Dadurch läuft der Betrieb flüssig – was in vielen Kliniken ein Problem ist, scheint hier gelöst. Top-Bewertung.

• Bereits angesprochen: Verwaltungsauslagerung, Stationserweiterungen – FM hat das gut gemeistert (inkl. Organisation und Mitbestimmung).

• Reifegrad: 5/5 (siehe Büroflächen/Flächenmanagement – Umzug war erfolgreich ohne große Störung).

• Krankenhaus hat keine eigene Wäscherei, ausgelagert – aber FM stellt Abholung, Verteilung sicher.

• Bereits in Textillogistik erwähnt

• Reifegrad: 4/5 (sehr gut gesteuert, aber da extern, Abhängigkeit vom Dienstleister).

2019 mit dem Neubau wurde ein neues Wegeleitsystem eingeführt: Farbcode pro Etage (EG = grün, 1.OG = blau etc.) und pro Hauptfunktionsbereich Symbole (z.B. Herzsymbol für Kardiologie). An den Knotenpunkten hängen große Übersichtspläne. Die Gestaltung wirkt modern und klar. Bisherige Rückmeldungen von Patienten sind positiv – weniger Leute verlaufen sich. Englisch ist bei Hauptbereichen ergänzt (Emergency Room unter Notaufnahme etc.). Piktogramme werden reichlich genutzt (Rollstuhl, Café, WC). Im Aufzug sind Ansagen mehrsprachig (de/en). Digitale Hilfen: Im Foyer steht eine Touch-Info-Stele, wo man per Name der Abteilung eine Wegskizze abrufen kann. Es gibt auch eine mobile App der Klinik mit Navigationsfunktion (allerdings nutzen die wenig). Barrierefreiheit: In Aufzügen sind Tasten mit Braille, wichtiges auf taktilen Schildern (z.B. Raumnummer in Relief an Tür). Keine Leitstreifen am Boden – im Krankenhaus eher selten. Feedback: Nach der Einführung wurden Probanden (Freiwillige) durchs Haus geschickt, um Test zu machen – FM hat aufgrund deren Hinweise noch ein paar Zusatzschilder angebracht (z.B. „Cafeteria ->“ an einer Abzweigung). Laufend wird beobachtet: wenn die Pforte merkt, dass oft nach X gefragt wird, obwohl beschildert, prüft man, ob Schild zu klein positioniert. Insgesamt können sich ortsunkundige recht gut zurechtfinden, wie auch die Prüfer bei der KTQ-Zertifizierung anmerkten.

5/5 – Führend. Ein durchdachtes, frisch überarbeitetes Leitsystem, sogar mit technischer Unterstützung (Kiosk/App). Kaum Kritikpunkte – daher Bestnote.

Nach dem großen Neubau veranlasste der Träger eine Baurevision durch seine interne Revisionseinheit. Diese prüfte stichprobenhaft Rechnungen der Baufirmen, fand geringfügige Unstimmigkeiten (z.B. doppelt berechnete Position, ~5k€), was nachträglich korrigiert wurde. Auch Nachträge wurden auf Plausibilität gecheckt – man stellte fest, dass ein Nachtrag eventuell hätte vermieden werden können bei besserer Planung; Empfehlung wurde notiert. Compliance: Es gab keine Hinweise auf Vergabefehler, das Projekt war EU-weit ausgeschrieben, alles dokumentiert. Die Revision lobte die gute Dokumentation der Bauleitung, aber merkte an, dass die Ablage für Pläne noch verbessert werden könnte (digitale Archivierung parallel). Diese Erkenntnisse fließen in künftige Projekte – der Träger will eine standardisierte Projektabschlussprüfung etablieren. Eine regelmäßige Baurevision als permanenten Prozess gibt es nicht, es wird eher projektbezogen geprüft. Da das Krankenhaus aber in Bauphase ist, hat man sogar extern einen Kostenprüfer parallel beauftragt, der z.B. die Schlussrechnung des Generalunternehmers prüft. So wurde sichergestellt, dass das Haus nicht zu viel zahlt. Summiert: Abrechnungs- und Compliance-Kontrollen wurden durchgeführt und halfen, Prozessschwächen zu identifizieren.

4/5 – Hoch. Durchgeführte Revisionen zeugen von starkem kaufmännischem Fokus. Leichte Abzüge, weil dies (noch) nicht institutionalisiert für alle Projekte, sondern bei Großprojekten – aber das Wesentliche wird geprüft.

Ein formales FM-Cockpit im Sinne eines Dashboards existiert nicht. Allerdings werden wesentliche Kennzahlen im jährlichen Geschäftsbericht der Technik zusammengefasst: z.B. Gesamtenergiekosten, Instandhaltungskosten pro m², Reinigungsqualität (vielleicht in Form von Audit-Score), und Investitionsvolumen. Diese werden der Geschäftsführung präsentiert. Es ist aber eher manuell in PowerPoint als in Echtzeit. Einmal hat man testweise ein Ampeldiagramm eingeführt (rot/gelb/grün ob Ziel erreicht) – das fand Zuspruch, könnte ausgebaut werden. Aktuell schaut man auf Kennzahlen etwa quartalsweise in Leitungssitzungen, aber kein live Cockpit-Tool. Die IT-Abteilung hat ein BI-System fürs medizinische Controlling – in Zukunft könnte FM dort andocken, aber noch nicht priorisiert. Der FM-Leiter behält seine wichtigsten Kennzahlen aber im Auge und reagiert, wenn z.B. Wartungskosten massiv steigen. Für interne Zwecke reicht sein Excel-Controlling. Also im Prinzip wird Kennzahlenarbeit gemacht, aber ohne schickes Cockpit-Dashboard.

2/5 – Basis. Keine digitale Echtzeittransparenz, Kennzahlen werden zwar erhoben aber nicht im typischen Cockpit-Stil präsentiert. Hier könnte FM moderner werden. Für die Betriebsnotwendigkeit reicht es, aber im Vergleich zu Best Practice (automatisiertes FM-Dashboard) klar unterentwickelt.

Das Krankenhaus hat in den letzten Jahren viel Wert auf freundliche Gestaltung gelegt. Ein Interieur-Designer wurde beim Neubau hinzugezogen: Farbakzente in Fluren (nicht alles weiß, sondern z.B. Pastellgrün an einer Wand), großformatige Naturfotos in Wartebereichen – FM stimmte dem zu, obwohl es etwas Mehrkosten bedeutete, in Erkenntnis, dass Patienten sich wohler fühlen. Ein Design-Leitfaden entstand: bestimmte Böden (PVC in Holzoptik) werden nun standardmäßig in Stationen verlegt, Wände im Patientenzimmer in hellem warmen Ton statt Krankenhaus-Weiß. FM war involviert, um sicherzustellen, dass gewählte Materialien langlebig und pflegeleicht sind (z.B. Wandbelag scheuerfest). Patientenbefragungen zeigten Zufriedenheit mit neuer Umgebung. Kunst am Bau: Es gibt mehrere Gemälde/Skulpturen im Haus, FM pflegt (z.B. Reinigung, nach Bedarf versetzen bei Umbau) – auch mal Ausstellungen lokaler Künstler in Fluren werden von FM logistisch unterstützt. Flexibilität: Möbel wurden modular beschafft – z.B. Schrankwände, die man leicht versetzen kann – das war FM wichtig, falls Räume umgenutzt. Auch Akustikdecken in der Notaufnahme wurden aus FM-Budget refinanziert, weil Lärmreduktion Ziel war (nun besser). Insgesamt wird Design als Teil des FM-Auftrags gesehen: Wohlfühlambiente schaffen, ohne Funktion einzubüßen.

5/5 – Führend. Die Integration von Design und FM ist vorbildlich – das Krankenhaus hat es geschafft, Funktionalität und ansprechende Gestaltung zu verbinden. FM hat verstanden, dass gutes Design auch den Betrieb (weniger Beschwerden, vielleicht schnellere Genesung) fördert. Viele Kliniken hinken da nach – dieses Haus ist weit vorn.

Der Einkauf ist im Verbund zentralisiert: Eine Einkaufsgesellschaft der Stiftung kauft für Krankenhaus und angeschlossene Einrichtungen vieles gemeinsam ein (Reinigungsmittel, Energie, med. Verbrauchsmaterial). Das FM meldet seinen Bedarf (z.B. jedes Jahr Liste an technischen Ersatzteilen, Werkzeuge) ans Zentraleinkauf, der verhandelt Rahmenverträge. Größere Anschaffungen (neue Maschine) laufen als Projekt mit Einholung mehrerer Angebote – hier ist die Einkaufsabteilung streng: ab bestimmter Summe sind 3 Angebote Pflicht, und es wird dokumentiert. So wurde z.B. beim Kauf eines neuen Notstromdiesels sauber EU-weit ausgeschrieben. Budget: FM erstellt jedes Jahr mit Kaufmännischer Leitung ein Budgetplan (Instandhaltung x €, Ersatzinvestitionen y €). Kauf erfolgt dann im Rahmen dessen. Im laufenden Betrieb hat FM eine Kreditkartenlösung für Kleinkram (bis 500 € dürfen Techniker selbst besorgen), alles drüber formal per Bestellanforderung. Lager: Es gibt ein kleines Ersatzteillager, das der Lagerverwalter (in der Technik) pflegt – einmal jährlich Inventur, Verluste gab es nicht. Lieferantenbewertung ist informell: FM weiß, wer zuverlässig ist, man pflegt gute Beziehungen. Zentraleinkauf hat eine Liste von bevorzugten Lieferanten (auch wegen Preis). Kooperation: Man ist im Einkaufsverbund "KKH-Einkauf" mit 10 Kliniken – darüber werden z.B. Reinigungsleistungen oder Entsorgung gemeinsam ausgeschrieben für Mengenrabatt. Ergebnis: spürbare Kosteneinsparung (letzte Entsorgungsausschreibung senkte Preis um 5%). Insgesamt beschafft das FM effizient und regelkonform, in dem es eng mit dem professionellen Einkaufsteam zusammenarbeitet.

5/5 – Führend. Alle Beschaffungsprozesse sind optimiert: Bündelung, Transparenz, Compliance. Kosten wurden gesenkt, Qualität gesichert – besser geht kaum, es entspricht Best Practice.

• Behandelt in Notfallmanagement: Ja, es gibt Plan, Schulung, Übung.

• Reifegrad: 4/5 (man übt realitätsnah, Pläne da, könnte immer mehr sein).

• Beispielhafte Umsetzung: Nicht anwendbar – Krankenhaus hat keine industrielle Fertigung. Die Apotheke stellt zwar Rezepturen her, das fällt jedoch unter Apotheke-Leitung, nicht FM.

• Reifegrad: N/A (oder 5/5 im Sinn, dass es bewusst nicht vorhanden und nicht relevant ist).

Das Krankenhaus hat erfolgreich Fördermittel akquiriert: Für den Neubau investierte das Land Hessen einen ordentlichen Anteil (von den 50 Mio € Neubaukosten kamen ~15 Mio € aus dem Landeskrankenhausinvestitionsprogramm). Man hat den Antrag gut begründet und rechtzeitig gestellt. Zudem erhielt man Mittel aus einem Energieeffizienz-Fonds für das BHKW (Zuschuss ~100k€). Diese Anträge erstellte ein externer Berater zusammen mit der Technikleitung, was sich gelohnt hat. Die Kenntnis der Programme ist bei der Geschäftsführung vorhanden; man beobachtet politisch neue Töpfe (z.B. den Krankenhausstrukturfonds zur Notaufnahme-Förderung – hier hat man 2021 beantragt und Förderzusage für Umbau der Notaufnahme bekommen, voraussichtlich 2026). FM liefert die technischen Begründungen (Zustandsberichte etc.) für die Anträge. Verwendungsnachweise bisher immer sauber: das Land prüfte und war zufrieden, keine Beanstandungen. Auch Digitalisierungsmittel aus dem Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) hat man beantragt – z.B. für Patientenportale – weniger FM, aber insgesamt Kultur der Nutzung. Für die Zukunft hat FM ein Auge auf BAFA-Förderung für PV-Anlage – will das nutzen. Kurz: Das Krankenhaus schöpft Fördermöglichkeiten planvoll aus, was maßgeblich zur Modernisierung beiträgt.

5/5 – Führend. Die erfolgreiche Einwerbung und Nutzung von Fördermitteln zeigt hohen Reifegrad in diesem kaufmännischen Aspekt. Ohne diese Mittel wäre vieles nicht realisierbar gewesen, daher strategisch klug gehandhabt.

Das Krankenhaus hat ein Fremdfirmen-Management-Prozess: Jede externe Firma muss sich an der Pforte anmelden, dort liegt ein Fremdfirmenmerkblatt aus (Themen: Hygiene, Brandschutz, Verhalten). Sie erhalten einen Besucherausweis "F" und werden vom anfordernden Bereich abgeholt. Bei riskanten Arbeiten (Heißarbeiten) füllt die Technik einen Erlaubnisschein aus – z.B. Schweißarbeiten nur mit Feuerlöscher und Brandwache durch Haustechnik. Schließkarten werden zeitlich begrenzt programmiert (digitale Zutrittskarten für Handwerker gelten z.B. nur am Tag XY von 8-17h). Nach Feierabend geben Fremde den Ausweis zurück und melden Fertig. Die Arbeitssicherheit: Vor Start unterschreiben sie eine Empfangsbestätigung des Merkblatts, was als Belehrung gilt (BG fordert das). Wenn spezielle Risiken (Asbestbereich) – dürfen nur zertifizierte ran, das wird vorher geklärt. FMler schauen oft kurz vorbei, ob alles ok – vor allem bei sensiblen Einsatzorten (OP-Lüftung Warten nur nach Abstimmung mit OP-Leitung etc.). Nach getaner Arbeit prüft der verantwortliche Techniker oder Nutzer die Leistung – z.B. bei Wartung bekommt FM ein Protokoll und kontrolliert ggf. ob Anlagen wieder normal laufen. Schlechte Erfahrungen: Ein Mal hat ein Fremdhandwerker Rauchmelder abgedeckt vergessen -> Fehlalarm nachts; diese Firma wurde streng ermahnt, und vor nächsten Einsatz musste sie extra schulen lassen. Wenn sich eine Firma mehrfach nicht an Regeln hielte, würde man vom Vergabeprozess ausschließen. Bisher war das selten nötig, da die meisten Partner regelmäßig kommen und die Hausregeln kennen.

5/5 – Führend. Das Krankenhaus setzt alle empfohlenen Maßnahmen um, um Fremdfirmen sicher und kontrolliert einzusetzen. Dies schützt vor Unfällen und Qualitätsmängeln – absolut vorbildlich.

Die Stiftung als Träger besitzt das Hauptgelände und einige Nebengrundstücke. FM hält ein Liegenschaftsverzeichnis bereit, inkl. Karten. Grundbuchangelegenheiten regelt die Rechtsabteilung, aber FM liefert Input (z.B. als man das Nachbargrundstück kaufte, FM definierte Grenzen der Nutzung). Bewertungen: Für Bilanz muss das Gebäude aktiviert – alle 4 Jahre lässt man eine Zustandsbewertung machen (kalkulatorisch). Versicherungen: Das FM fungiert als Ansprechpartner für den Gebäuderversicherer. Etwa nach dem kleinen Brand im Labor 2019 koordinierte FM die Schadensmeldung und Gutachtertermin – hat alles geklappt, Versicherung zahlte. Der Versicherungsschutz wird jährlich überprüft (Summenanpassung bei Neubau etc.). Vermietete Flächen: Es gibt wenige – z.B. eine Cafeteria verpachtet, ein Blumenkiosk – die Verträge managt FM zusammen mit Rechtsabteilung, Pachterlöse überwacht Finanzen. Nebenkostenumlagen werden intern abgerechnet (z.B. Strom der Cafeteria nach Subzähler berechnet und in Pachtvertrag geregelt). Dokumente: Baupläne, Verträge etc. sind im Archiv – neuere digital im DMS. Portfolio: Es existiert eine strategische Immobilienplanung – wie erwähnt Masterplan. So weiß man, Gebäude X (Baujahr 1960) wird 2025 ersetzt, also wird nur noch Minimales investiert. Diese Überblicksliste pflegt FM in Absprache mit Management.

5/5 – Führend. Kaufmännisch hat FM die Gebäude als Assets im Griff: volle Transparenz über Eigentum, Versicherungen, Verträge. Die strategische Planung (was sanieren/ersetzen) ist integriert – vorbildlich.

• Abgehandelt: Ja Pachtverträge existieren, gemanagt.

• Reifegrad: 5/5 (die wenigen Verträge werden gut betreut, keine Probleme bekannt).

Corona brachte Homeoffice-Schub: Das Krankenhaus ermöglichte Verwaltungskräften bis 3 Tage/Woche daheim zu arbeiten. FM stellte sicher, dass jeder ein Laptop und VPN bekam (IT-Thema, aber FM organisierte Beschaffung der Laptops). Einige erhielten auf Anfrage einen Bürostuhl oder Monitor ausgeliehen fürs Homeoffice – FM regelte Transport. Büros wurden teils zu Shared Desks umfunktioniert – mit Schließfächern für persönliche Dinge, da nie alle gleichzeitig da. Das klappte bisher gut. Der Reinigungsbedarf sank, an Homeoffice-Tagen bleibt Platz ungenutzt (überlegt wird, ob man Bürofläche verkleinern kann, aber noch unentschieden). Die Arbeitssicherheit im Homeoffice wird formal durch Selbstbewertung der MA abgefragt (Checkliste "Haben Sie ergonomischen Stuhl etc.?") – FM/SiFa bieten an, Dinge bereitzustellen. Bisher keine großen Klagen. Ein Effekt: Stromverbrauch der Büros sank minimal (mehr zuhause, aber das ist privat). FM hat das im Blick, aber es ist marginal. Für Telekonferenzen im Büro hat FM Besprechungsräume mit Videotechnik ausgestattet – Hybridmeetings klappen. Generell unterstützt FM den flexiblen Ansatz; es plant z.B. mittelfristig, ein Großraumbüro in mehr Touchdown-Arbeitsplätze statt feste Plätze zu wandeln, weil Homeoffice etabliert bleibt.

5/5 – Führend. Das Krankenhaus hat Homeoffice schnell und effizient integriert, FM facilitierte die nötige Ausstattung und passt Raumkonzepte an. Mitarbeiterzufriedenheit damit ist hoch. Daher sehr guter Reifegrad.

(Nicht relevant, da kein Industriebereich im KH) N/A – keine Bewertung nötig (wie Fertigung).

Das Krankenhaus liegt bei etwa 5% schwerbehinderten Beschäftigten, also Quote erfüllt. Im FM-Team selbst gibt es einen Kollegen mit anerkannter Schwerbehinderung (Hörgeräteträger); man hat ihm z.B. ein spezielles Telefon mit Verstärker bereitgestellt. Die SBV war einbezogen, als sein Arbeitsplatz (Werkstatt mit Maschinenlärm) gestaltet wurde – er bekam einen ruhigen Büroraum für Dokuarbeiten abseits Lärm, um sein Restgehör zu schonen. Im Neubau hat FM bei Toiletten etc. Inklusionsanforderungen (s.o.). Bei Umbauten spricht man die SBV an, falls Arbeitsplätze betroffen – zuletzt beim Auszug Verwaltung war SBV mit im Boot, was alternative Arbeitsorte anging (z.B. rollstuhlgerechte Möblierung im neuen Büro). Externe Lieferanten: Das Krankenhaus hat keine nennenswerten Vergaben an Werkstätten, außer gelegentlich Verpackungsarbeiten via einer Behindertenwerkstatt (das organisierte aber die Apotheke, FM nur zahlte). Potential gäbe es, aber noch nicht genutzt – vielleicht in Zukunft (z.B. Wäscheservice von Werkstatt?). Im Umgang sind alle geschult über allgemeine Inklusions-Seminare via Personalabteilung. Insgesamt wird Inklusion pflichtbewusst und auch mit Blick auf Potential umgesetzt.

4/5 – Hoch. Das Haus erfüllt die Standards und hat Einzelfälle vorbildlich gelöst. Ein größerer proaktiver Ansatz (mehr Aufträge an Inklusionsbetriebe, Diversity-Plan) wäre noch besser, aber auch so schon gut.

Das Krankenhaus hat mehrere Lagerbereiche: Zentrallager für medizinischen Bedarf (von Apotheke betrieben), Wirtschafts- und Reinigungsmittel-Lager (Hauswirtschaft unter FM), sowie Technik-Ersatzteillager (FM). Das Apothekenlager ist elektronisch verwaltet (Warenwirtschaft), mit Barcodescannung – modern und zuverlässig, FIFO dank EDV. Das Wirtschafts/Reiniger-Lager ist einfacher, aber es existiert eine Excel-Liste, und Hauswirtschaftsleiterin weiß genau Bestände. Jährlich Inventur – es gab minimalen Schwund (Verbrauchsschätzung), nichts auffällig. Das FM-Ersatzteillager haben wir erwähnt – klein und manuell, Inventur aber auch. Platz in Lagern ist knapp, aber FM hat in Neubau mehr Lagerfläche eingeplant, was nun Luft verschafft hat. Brandlast in Lagern wird kontrolliert: Sprinkler in großem Zentrallager vorhanden, in kleineren nur begrenzte Mengen brennbares Material. Kühlräume (für Medikamente) sind an separate Kühlanlage mit Alarm – FM überwacht diese Kälteanlage. 2022 mal Alarm weil Tür offen gelassen – dank Alarm nur 2°C Anstieg, kein Schaden. Stationen nutzen ein Kanban-System: farbige Karten signalisieren Nachfüllbedarf, Hauswirtschaft sammelt diese und bringt Nachschub – reduziert Überlagerung in Stationsschränken. Das hat FM in Zusammenarbeit mit Pflege eingeführt – klappt gut.

5/5 – Führend. Lagerhaltung ist organisiert, digital wo nötig, und Versorgungsengpässe gab es keine. Im Gegenteil, man hat Puffer (hat sich in Pandemie ausbezahlt, man hatte genug Schutzausrüstung gelagert). Daher Höchstnote.

Der FM-Stellenplan wurde 2021 erweitert (eine zusätzliche Elektrotechnikerstelle) aufgrund gestiegener Aufgaben – FM hatte argumentiert und GF stimmte zu. Derzeit 15 Leute inkl. Leitung, was laut Benchmark okay ist. Qualifikation: Mitarbeiter besuchen gezielt Fortbildungen (Herstellerseminare, VDI-Kurse); z.B. zwei Techniker erhielten Schulung zur verantwortlichen Elektrofachkraft, einer machte einen Kälteschein. FM hat ein kleines Budget dafür und nutzt es. Wissenserhalt: Ein langjähriger Haustechniker geht 2024 in Rente, man hat bereits 2023 einen Nachfolger eingestellt, der eingearbeitet wird – super. Azubis: Seit 2019 bildet man Elektroniker für Energie- und Gebäudetechnik aus, im Wechsel alle 2 Jahre einen – Kooperation mit HWK, soll eigen Nachwuchs sichern. Mitarbeiterzufriedenheit: Das FM-Team ist klein, Teammeetings alle 2 Wochen bieten Forum. In 2022-MA-Umfrage schnitt "Zufriedenheit mit direktem Vorgesetzten (Technikleiter)" sehr gut ab – also Stimmung gut. Auf Schichtbelastung wird geachtet: die Anzahl der Wochenenden in Rufbereitschaft wurde durch Rotation auf 6 Personen verteilt, sodass jeder nur alle 6 Wochen dran ist – akzeptabel. Homeoffice in FM kaum relevant, aber flexible Arbeitszeit (Gleitzeit) gibts für Tagesdienst. Insgesamt achtet die Klinik darauf, FM-Personal zu halten – man zahlt auch nach Haustarif etwas über TVöD, um Techniker zu binden (da am Markt knapp). Das zeigt Erfolg: Fluktuation ist gering, Team stabil.

5/5 – Führend. Das Personalmanagement im FM ist vorausschauend und mitarbeiterorientiert. Weiterbildungen, Nachwuchs und gute Stimmung signalisieren Top-Führungskultur.

Formale Service Level Agreements existieren nicht dokumentiert, aber informell kennt jeder die erwarteten Zeiten – z.B. "Technik vor Ort innerhalb 10 Min bei Code Stromausfall". Betriebsvereinbarungen: es gibt eine BV "Rufbereitschaft technische Dienste" – regelt Rufdienstpauschale, maximal 7 Tage am Stück etc., diese wird eingehalten (wurde mit Betriebsrat nach BetrVG vereinbart). Dienstleisterverträge hat man gut im Griff (siehe Fremdfirmenmanagement und Verträge – Wichtige Klauseln vorhanden, FM achtet drauf). Kommunikation: Es ist intern so vereinbart, dass der Technische Leiter Teil der Krankenhausleitung ist – er nimmt an allen wichtigen Leitungssitzungen teil und hat damit "eine Stimme am Tisch" – das ist super, aber informell, nicht verschriftlicht. Standardprozesse: Für Bauanträge intern gibt's tatsächlich ein Formular "Anforderung bauliche Maßnahme", das Abteilungen ausfüllen – eine Art interne Vereinbarung, dass ohne diese FM keine Umbauten macht. Soweit läuft das. Da vieles auf kurzen Wegen passiert und nicht als "Servicekatalog" fixiert, fehlt evtl. etwas Formalität – aber im aktuellen Betrieb geht es.

3/5 – Etabliert. Die nötigen Vereinbarungen existieren, aber vieles ist implizit. Das reicht dank guter Kultur, aber im Sinne formaler Managementsysteme ist es mittel. In Zukunft könnte man SLA formalisieren. Aktuell aber ok.

Die Großprojekte wurden nach VgV (Verhandlungsverfahren mit Teilnahmewettbewerb) vergeben – das war anfangs Neuland für FM, man engagierte aber einen Vergabeberater. Nun hat man intern Know-how aufgebaut; der Technische Leiter weiß um Formalien (z.B. keine unzulässigen Kontaktaufnahmen mit Bietern etc.). Kleinere Vergaben macht FM nach UVgO (nationales Verfahren) – ab 100k€ holt man min. 3 Angebote. Das wird dokumentiert; der Zentraleinkauf hilft bei Formulierung der Leistungsbeschreibung. In Verhandlungen (etwa mit Top 2 Bietern im Verhandlungsverfahren für Reinigung) war FM erfolgreich: man konnte so nochmal 5% Preisnachlass rausverhandeln, ohne Qualitätsverlust. Also Verhandlungs-Skills sind vorhanden. Alles wird in Vergabevermerken festgehalten – war wichtig, als der Landesrechnungshof stichprobenhaft das Neubauprojekt prüfte; es gab keine Beanstandung, da Dokumentation vollständig. Mitarbeiter im FM haben teils an Seminaren "Vergabe im öffentlichen Sektor" teilgenommen, auch der Einkauf unterstützt. Summiert: Das Haus hat trotz Privatrechtsform freiwillig oft öffentliche Vergaberegeln eingehalten (weil Fördergeld oder weil es einfach Transparenz schafft). Keine Vergabebeschwerde je eingegangen – Indikator, dass sauber.

5/5 – Führend. Professionelle Handhabung von Ausschreibungen und Verhandlungen führt zu optimalen Ergebnissen und rechtssicheren Vergaben. Dieser kaufmännische Aspekt ist sehr stark ausgeprägt.

FM führt ein Vertragskataster (Excel-Liste) aller Wartungsverträge: Aufzug, Lüftung, RWA, Feuerlöscher, Medizintechnik etc. mit nächster Kündigungsfrist. Diese Liste wird quartalsweise durchgegangen. Letztes Jahr hat man z.B. den Lüftungs-Wartungsvertrag neu ausgeschrieben, weil alter Anbieter zu teuer wurde – Ergebnis: neuer Anbieter 15% günstiger bei gleichen Leistungen. Leistungsumfang: FM studiert genau die Angebote, verhandelt unnötige Leistungen raus (z.B. die Aufzugsfirma wollte 2x Notruf-Übung pro Jahr extra berechnen, was man nicht brauchte, also gestrichen). Überwartung erkennt man: Kesselwartung alle 3 Monate war früher normal, man merkte halbjährlich reicht – Vertrag angepasst, Geld gespart. Wo interne Kompetenz ist (z.B. kleine Pumpenwartung), verzichtet man auf externen Vertrag. Kündigungsfristen: dank Kataster nicht verpasst – im Zweifel kündigt man prophylaktisch und verhandelt neu. Vertragscontrolling: Nach Service-Einsatz hakt FM den Termin in Liste ab und schaut, ob alle Punkte im Prüfbericht abgedeckt, ehe Rechnung frei gegeben wird. Standard: Die Rechtsabteilung hat für Wartungsverträge Mustervorlagen, in denen z.B. Haftung für Folgeschäden beim Dienstleister liegt und Zahlung erst nach Leistung – man nutzt diese soweit möglich, oder fügt als Anlage in Anbieter-Verträge eigene Bedingungen. Das schützt das Haus.

5/5 – Führend. Das Wartungsvertragsmanagement ist vorbildlich: kein Termin geht vergessen, Verträge werden aktiv optimiert, Leistung wird sichergestellt. Somit maximale Effizienz und Sicherheit in diesem Bereich.