Klinik Facility Management
DIE DIGITALISIERUNG VON KRANKENHÄUSERN IST EINE WICHTIGE AUFGABE, UM DIE QUALITÄT DER PATIENTENVERSORGUNG ZU VERBESSERN
Das Verbinden von Systemen mit Abteilungen verbessert die Kommunikation und verwaltet Ressourcen effektiver. Durch den Einsatz von Datenanalyse und künstlicher Intelligenz können Prozesse verfeinert und die Kosteneffizienz gesteigert werden. Die Einführung aktueller IT-Sicherheitsprotokolle ist entscheidend, um Patienteninformationen zu schützen und die Einhaltung von Vorschriften zu gewährleisten.
Gesundheitshäuser mit guten tertiären Dienstleistungen
Strategische Bedeutung des Facility Managements für die Wertschöpfung im Krankenhaus
Effizientes Gebäudemanagement
Übersichtsdiagramm zum Facility Management über verschiedene Projektphasen.
Immobilien, einschließlich Gebäude, technischer Systeme und Außenanlagen, bilden die Grundlage für die Wertschöpfungsprozesse des Krankenhauses. Die Planung, der Bau und die Erstellung eines Masterplans sind wesentliche Aufgaben. Ebenso wichtig ist die Sicherung der Doppelfinanzierung.
Unterstützende Dienste, wie das Facility Management während der Nutzungsphase, sind entscheidend für die Unterstützung der kurativen Prozesse von Medizin und Pflege. Die Ausrichtung organisatorischer Strukturen und die Bereitstellung von Einrichtungen gemäß der Geschäftsstrategie sind für das Erreichen der Hauptziele von entscheidender Bedeutung.
Die Geschäftsstrategie sollte in der verwendeten Technologie transparent sein. Es ist unerlässlich, dass die Facility Management-Organisation die Strategie versteht, sich damit ausrichtet, die benötigten Einrichtungen bereitstellt und effiziente Dienste anbietet.
Technische Dienste und wahrscheinlich auch andere nicht-kurative Bereiche benötigen eine besondere Managementaufmerksamkeit, um effizient und schlank zu werden. Eine kurzfristige Ernennung einer Managementrolle für das Facility Management, gefolgt von einem Betriebsleiter, kann vorteilhaft sein. Dieser Ansatz erweist sich als effektiv, wenn die betreffende Person über die notwendigen Ressourcen verfügt, sich dem Nachhaltigkeitsgedanken verpflichtet fühlt und die kurativen Prozesse umfassend unterstützt.
Entwicklung und Umstrukturierung im Facility Management: Schlüsselfaktoren für den Wandel und die organisatorische Fortentwicklung im technischen Bereich
die Strategie der Klinikleitung beruht auf schlanken und schnellen Prozesse zur Vermeidung von Verschwendung, Problemlösungsstrategien auf allen Ebenen zur Realisierung von Verbesserungen und Innovationen sowie auf Nachhaltigkeit als integralem Bestandteil jeden Handelns.
die konkreten Anforderungen der Klinikleitungen an das technische Facility Management. Diese müssen in einen konkreten Maßnahmen- und Projektplan überführt werden.
der aktuell Status und die aktuelle Dynamik im technischen Facility Management selbst, u.A.
im Arbeitsschutz (u.A. Elektrische Sicherheit, Prüfungen elektrischer Anlagen, Fremdfirmenunterweisung, Fremdfirmenkoordinator, Gefährdungsbeurteilungen und Betriebsanweisungen; Arbeitsstättenverordnung; psychische Belastungen).
bezüglich der Datenqualität und der Konfiguration der Facility Management Software Zusätzlich sind Standards für die Erstellung und Pflege der technischen Dokumentation (CAD) und für die Elektrodokumentation (CAE) erforderlich.
bezüglich der anweisenden Dokumentation und Geschäftsprozesse
in der Personalentwicklung (Geschäftsverteilung, Aufgabenprofile, Personalentwicklungspläne, Einarbeitung in artfremde Aufgaben)
im fachabteilungsbezogenen Risikomanagement (Umgang mit Risiken)
das Wettbewerbsumfeld (Auslastung des Hauses, Reputation, ...),
Wertschöpfungstreiber (einschließlich Kosten-Nutzen-Analyse), z.B. Medizinisch-Pflegerische Anforderungen, Hubschrauberlandeplatz, Parkraummanagement, Technische Betriebsführung, Energiemanagement, Akquisition von Fördermitteln, Vermietung, ff.
Service-Anforderungen (SLA & KPI) und deren Umsetzung in Eigenleistung bzw. in Serviceverträgen durch Fremdleistung; Serviceverträge entsprechend den Anforderungen der DIN EN 13269.
Vertragsmanagement; Verträge liegen für die Abnahme und Rechnungsprüfung vor.
Bedarf an Ressourcenflexibilität, insbesondere Bearbeitung von Kleinaufträgen (Kleininstandsetzung, Transporte, usw.), ein sogenannter Firstline Service und das notwendige Service Desk. Die Substitution von Fremdleistungen ist die Folge dieses Ansatzes.
betriebliche, wechselseitige Abhängigkeiten, Service-Vereinbarungen zwischen den Bereichen sind nicht vorhanden
Verfügbarkeit von FM-Expertise, moderne Methoden im technischen Facility Management. Dies betrifft die Technische Betriebsführung im weitesten Sinne (VDI 3810), die Anwendung der Facility Management Software, die Organisation von Prüfungen und Kleininstandsetzungen und Inspektionen nach VDMA 24176 und Wartung nach AMEV/VDMA 24186, der Energetischen Inspektionen, das Service-Desks zur gewerkeübergreifenden Leistungssteuerung, usw.
Das Planen und Bauen. Eine baubegleitende Revision ist grundsätzlich anzuraten, da eine nachträgliche Revision beim Planen und Bauen sachimmanent wirkungslos bleiben muss. Aspekte des baubegleitenden Facilitymanagements können ebenfalls etabliert werden (Ermittlung der Baufolge- und Nutzungskosten nach DIN 18960, Datenhaltung, Betreiberinteressen wie Betriebsplanung, Dokumentationsstandards, ff.).
Unternehmensleitlinien der Geschäftsleitung (z. B. Nachhaltigkeit) und der Technik
Anforderungen für Gesetzeskonformität und erwartete Gesetzesänderungen, Betreiberverantwortung und Compliance. Ein Compliance Management System für das gesamte Krankenhaus ist ggf. anzuraten.
Technische Normen und Regeln. Wesentliche technische Normen und Richtlinien müssen verfügbar sein. Diese können dann auch im Compliance Management System Verwendung finden.
Organisationskultur und Management-Stil. Hierzu regen wir die Methode Shopfloor an, um Meetings konstruktiv und nachhaltig durchführen zu können.
Berichtswesen für Anforderungen und Management-Informationssystem.
Unternehmensziele auf strategischer und betrieblicher Ebene,
Innovation (auch für die technische Betriebsführung),
Grundbesitz- und FM-Strategie, und Immobilienbestand (heterogen), Bedarf an Erweiterungsflächen vorhanden
Die Drei Ebenen des Managements: Eine Strukturanalyse
Facility Management Ebenen
Darstellung von strategischen, taktischen und operativen Ebenen.
In dem Diagramm wird die hierarchische Struktur des Managements in drei Ebenen verdeutlicht: strategische, taktische und operative Ebene. Auf der strategischen Ebene befindet sich das entscheidungsorientierte Management, das die langfristigen Ziele und Richtlinien festlegt und somit die Weichen für die Zukunft eines Unternehmens stellt.
Die taktische Ebene dient als Brücke zwischen der strategischen Planung und der praktischen Umsetzung, wobei hier vor allem die mittelfristigen Pläne und Projekte koordiniert werden. Auf der operativen Ebene stehen die täglichen Aufgaben und die unmittelbare Leistungserbringung im Fokus, unterstützt durch ein handhabungsorientiertes Management.
Diese klare Gliederung ermöglicht eine präzise Verteilung von Verantwortlichkeiten und steigert die Effizienz in allen Unternehmensbereichen.
Detaillierte Darstellung technischer Dienstleistungen und deren Einfluss auf das Facility Management in Krankenhäusern
Optimierte Arbeitsprozesse im Facility Management
Effiziente Ressourcenverteilung und kontinuierliche Leistungsbewertung.
Eine detaillierte Dienstleistungsbeschreibung für technische Dienste und andere Servicezentren fördert das Engagement. Im Krankenhaus benötigt das Facility Management die Beachtung und schrittweise Wertschätzung der Führungskräfte. Dies liegt daran, dass tertiäre Dienstleistungen die Grundlage für den Erfolg medizinischer und pflegerischer Dienstleistungen für Patienten bilden und mehrere spezifische Maßnahmen zur Organisations-, Personal- und Leistungsentwicklung empfohlen werden.
Optimierte Dienstleistungszentren im Gesundheitswesen
Um die Geschwindigkeit und Kundenorientierung der Organisation zu steigern, benötigen wir ein stärkeres Engagement und klare Verantwortlichkeit im gesamten Management. Dies kann durch klar definierte Leistungsverträge, Servicebeschreibungen, Jobprofile, Ziele, Mitarbeiterentwicklungspläne und optimierte Geschäftsprozesse erreicht werden. Zudem sollten diese Verantwortlichkeiten deutlich an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Servicezentren zentralisieren ihre Hauptdienstleistungen und vereinfachen so die Komplexitäten durch verschiedene Aufgabenumstellungen. DLZs arbeiten leistungsorientiert mit vollständiger Zuweisung von Verantwortlichkeiten. Es ist dringend erforderlich, das Servicekonzept zwischen verschiedenen DLZs zu stärken. Diese wichtigen organisatorischen Änderungen müssen durch angepasste Personalentwicklungsstrategien unterstützt werden. Ein Umdenken in unserem Umgang mit Fehlern, mit Schwerpunkt auf Transparenz, und die Annahme einer dezentralen Organisationsentwicklung durch Shop-Floor-Management ist ratsam.
Schritte des Patientenmanagements
Das Krankenhausmanagement muss die Anliegen, Bedürfnisse, Strategie, Prozesse und Leistung des Facility Managements verstehen. Dieses Verständnis hilft, Wert zu schaffen und respektvoll mit "den Göttern in Blau" zu kommunizieren.
Integration des Facility Managements in die frühzeitige Krankenhausplanung
Bauprojektplanungsprozess
Übersicht der Phasen und Meilensteine im Bauprojektplan.
Die Einbindung des Facility Managements in die frühen Phasen der Entwicklungsplanung eines Krankenhauses ist entscheidend. Eine solche Integration sorgt für eine erfolgreiche Ausführung von Aufgaben innerhalb des Grundstücks und wird häufig unter Verwendung eines Masterplans durchgeführt.
Die Hauptziele dieser Entwicklungsplanung sind vielfältig. Sie bieten eine umfassende Übersicht über die Entwicklungsstufen, stellen Abhängigkeiten dar und bewerten wirtschaftliche Folgen. Des Weiteren bestimmen sie den Zeitplan für die Umsetzung und planen die Gebietsentwicklung.
Zu den Aspekten der Gebietsentwicklung gehören das Parkraummanagement, Nachhaltigkeit im Sinne eines Green Hospitals, Gebäudesicherheit, das Konzept eines Patientenhotels, Umsatzwachstum, strukturelle Variationen und mehr. Diese Themen sind integraler Bestandteil des Masterplans und müssen sorgfältig geplant werden.
Darüber hinaus ist auch die Planung für eine Funktionale und Räumliche Zuordnung (FAZ) ein wesentlicher Bestandteil des Masterplans. Ein medizinisch-pflegerisches-tertiäres Konzept, das die medizinische Entlastung durch Pflege und pflegerische Entlastung durch tertiäre Dienste betont, ist für den Masterplan von entscheidender Bedeutung und darf nicht übersehen werden.
Facility Management benötigt ein tiefes Verständnis für das Krankenhausmanagement
Die Hauptaufgabe von Krankenhäusern besteht darin, Patienten medizinische und pflegerische Versorgung anzubieten. So wie medizinische Ethik und professionelle Exzellenz für qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung grundlegend sind, wird ein Krankenhaus nur dann als vorbildlich betrachtet, wenn es hohe Standards an Professionalität und Ethik erfüllt. Dies bezieht sich nicht nur darauf, Patientenbedürfnisse angemessen zu adressieren, sondern umfasst auch den Umgang mit Mitarbeitern und die Nutzung von Ressourcen.
Finanzieller Druck und chronische Ressourcenknappheit: Zwei gegensätzliche Auswirkungen auf die Qualität
Das Bestreben nach Rentabilität führt zu einer Steigerung der Effizienz bei gleichbleibender oder sogar steigender Qualität.
Das Bestreben nach Rentabilität führt zu einer Reduktion der Qualität, um Kosten zu sparen oder Erlöse zu steigern, insbesondere in Bereichen, in denen Qualität nicht transparent ist oder wenig Einfluss auf den Wettbewerb zu haben scheint (so in der Technik).
Ethik als Fundament nachhaltige Verankerung im Krankenhausmanagement
Vormals häufig unterschwellig ausgetragene Konflikte zwischen Wirtschaftlichkeit und Qualität werden transparent, was ethisch vertretbare Lösungen begünstigt.
Eine ethisch verantwortete Abwägung zwischen den Ansprüchen an Wirtschaftlichkeit und Qualität prägt die Kultur des Krankenhauses.
Kommunikation und gegenseitiges Verständnis zwischen der Managementebene (Technik, Kaufleute, Controller, etc.) und der Versorgungsebene (Ärzte, Pflege, etc.) verbessert sich nachhaltig.
Fehlanreize mit negativer Auswirkung auf die Versorgungsqualität werden abgebaut, dadurch auch Steigerung der Interdisziplinarität, Kollegialität und Zuweiserzufriedenheit.
Mitarbeiter der verschiedenen Berufsgruppen identifizieren sich deutlich stärker mit einem Krankenhaus, in dem gemeinsame Werte gelebt werden. Hieraus ergibt sich eine höhere Effektivität der Mitarbeiter, eine geringere Fluktuation und wesentliche Vorteile im Wettbewerb um Fachkräfte.
Die gestärkte Verantwortung der Mitarbeiter für einen sparsamen Ressourceneinsatz kann Effizienzreserven im Krankenhaus mobilisieren.
Das resultierende positive Menschenbild überträgt sich auf Patienten, Angehörige und andere Stakeholder.
In der Außendarstellung ergibt sich eine Verbesserung der Wahrnehmung und somit Vorteile bei Zuweisungen und Patientenzufriedenheit.
Ethik als Schlüssel zum langfristigen Wohlstand und Erfolg im Krankenhaus
Optimiertes Krankenhausmanagement
Wirtschaftlichkeit, Qualität und Ethik im Krankenhausmanagement vereint.
Für den langfristigen Wohlstand eines Krankenhauses ist offensichtlich, dass Investitionen in Ethik nicht nur die Gesamtqualität erhöhen, sondern auch einen anhaltenden Geschäftserfolg vorantreiben. Während es von entscheidender Bedeutung ist, die Verantwortung gegenüber Patienten, Mitarbeitern und der Gesellschaft zu priorisieren, hängt der finanzielle Erfolg komplexer Organisationen in hohem Maße von einer effektiven Zusammenarbeit und Motivation in allen beruflichen Bereichen ab. Durch umsichtige Entscheidungen kann das Management eine passende wertgetriebene Kultur pflegen, die in ihrem wahren Sinne ein beispielhaftes Krankenhaus verkörpert.