Effizienzsteigerung durch Benchmarking

Ein Benchmarking-Center bietet in der Regel ein Leistungsportfolio aus Kennzahlenerhebung, Datenanalyse, Beratung und Berichterstattung. Im Detail gehören hierzu: Erstens die Erhebung und Aufbereitung relevanter Kennzahlen aus allen FM-Bereichen (technisch, infrastrukturell, kaufmännisch). Hierfür nutzt das Center standardisierte Vorlagen (z.B. gemäß GEFMA 812) und koordinierte Datenerhebungen bei den teilnehmenden Häusern. Zweitens erfolgt eine Analyse und Interpretation der Kennzahlen. Typische Kennzahlen sind etwa Kosten pro Quadratmeter (DIN 277-Fläche) oder pro Belegtag, Energieverbrauch pro Bettenstation, Personalkostenanteil etc. Die Ergebnisse werden in aussagekräftigen Darstellungsformen präsentiert: So verwendet beispielsweise das fm.benchmarking-Berichtswesen Box-Plot-Diagramme, um Kennzahlen rasch in die Verteilung der Stichprobe einzuordnen. Diese Diagramme zeigen Median, Quartile und Ausreißer, sodass Abweichungen vom Gruppen-Mittelwert oder Optimierungsbedarf sofort erkennbar werden. Drittens umfasst das Leistungsangebot Peer-Vergleiche und Benchmarks. Das Center gruppiert Häuser nach relevanten Kriterien (z.B. Versorgungsstufe, Region, Größe) und stellt jeweils Vergleichsgruppen bereit. Insbesondere im Krankenhaus-FM sind „Raum-Cluster“ etabliert: Dabei werden Räume mit ähnlicher FM-Ausstattung (z.B. Bettenstation, OP-Bereich, Labore) gebündelt, weil dort vergleichbare FM-Leistungen anfallen. Auf diesem Weg lassen sich die FM-Aufwände über unterschiedliche Häuser hinweg vergleichbar machen. Viertens übernimmt das Benchmarking-Center Beratung und Handlungsempfehlungen: Auf Basis der Daten zeigen Experten z. B., wie ein durchschnittlicher oder optimaler Wert erreicht werden kann. Beispielsweise kann eine Analyse offenlegen, dass die Energieverbräuche über dem Median liegen, woraufhin gezielt Energiesparmaßnahmen (BHKW, optimierte TGA-Steuerung) empfohlen werden. Das Center vermittelt auch Wissen über Best Practices: So werden etwa Wartungsstrategien oder Reinigungsintervalle vorgestellt, die bei Spitzenreitern erfolgreich sind. Insgesamt gibt das Benchmarking-Center den FM-Leitungen strategische Leitplanken vor – etwa durch „10 wichtigste Kennzahlen“, Zielwerte oder Benchmarks für spezifische Kostenarten. Dies hilft, konkrete Optimierungsziele zu formulieren und umzusetzen.

Das FM-Benchmarking beruht auf einem soliden methodischen Fundament. Zunächst definiert man einheitliche Leistungskataloge und Kostenarten: Der GEFMA-Arbeitskreis Krankenhaus hat z.B. sieben „Produktgruppen“ (Reinigung, Instandhaltung, etc.) und Raumcluster (z.B. Bettenstation) festgelegt, um Leistungsvergleiche zu ermöglichen. Üblich ist außerdem die Unterteilung in Technisches FM (TGA, Instandhaltung, Gebäudetechnik), Infrastrukturelles FM (Reinigung, Sicherheit, Catering, Wäscheservice) und Kaufmännisches/Verwaltungs-FM (Gebäudemanagement, Flächenmanagement, Dienstleistersteuerung). Diese Aufteilung stimmt weitgehend mit den GEFMA- und DIN-Vorgaben überein. Die Datenerfassung erfolgt normiert: Flächenkennzahlen nach DIN 277 (BGF, NF), Personalkennzahlen pro Vollzeitäquivalent etc. So dient die DIN 277 als Bezugsbasis – sie ist „die normierte Grundlage für die Ermittlung von Flächen und Rauminhalten“ eines Gebäudes. Viele FM-Kennzahlen werden je Quadratmeter oder je Nutzfläche bezogen. Weiterhin werden Kosten nach gängigen Gliederungen erfasst (z.B. instandhaltungsrelevante Kosten gemäß DIN 18960 oder GEFMA 812). Für technische Systeme (z.B. Klimaanlagen) kann man Kennzahlen pro installierter Leistungseinheit bilden. Ein wichtiges Prinzip im Benchmarking ist die Normalisierung von Daten: Vergleichswerte werden auf eine Bezugsgröße (z.B. Fläche, Bettenzahl, Patiententage) normiert, um unterschiedliche Hausgrößen fair zu vergleichen. Darüber hinaus wird in manchen Auswertungen auch auf Kennzahlen wie „Kosten je Pflegefall“ oder „Wartungskosten je Medizingerät“ zurückgegriffen. Methodisch gilt die bekannte Benchmarking-Abfolge: Identifizieren von Kennzahlen, Datensammlung, Peer-Vergleich, Maßnahmenableitung, Erfolgskontrolle (Change-Management). Wie Madarász (2010) formuliert: Benchmarking ist ein mehrstufiger Prozess, bei dem Leistungen verglichen, Abweichungen analysiert, Verbesserungsoptionen abgeleitet und schließlich Veränderungen umgesetzt und deren Wirkungen überwacht werden. Dieses Vorgehen gilt ebenso für technische wie infrastrukturelle oder kaufmännische FM-Leistungen.

Zur Vergleichbarkeit und Qualitätssicherung orientiert sich das Benchmarking strikt an Normen und Richtlinien. Wichtig sind hier vor allem: GEFMA-Richtlinien (Deutscher FM-Verband) und DIN-Normen. Besonders die GEFMA 812 „Gliederungsstruktur für FM-Kosten im Gesundheitswesen“ liefert den Standardrahmen für Krankenhäuser: Sie definiert Raumcluster, Kostenarten und interne Leistungsverrechnungsgrößen. Auch GEFMA 100ff. („Grundlagen, Leistungsspektrum im FM“) oder GEFMA 150 (Leistungsbeschreibung FM) sind relevant, ebenso GEFMA 130 (Flächenmanagement) für die interne Flächenverrechnung. Auf europäischer Ebene gibt die DIN EN 15221-Reihe wichtige Leitlinien: Teil 6 regelt die Flächenbemessung, Teil 7 die Methoden des Leistungsbenchmarkings. So ist z.B. „Flächenprozentzahl“ oder die Klassifikation von Dienstleistungen europaweit einheitlich normiert. Für Hygienefragen im Krankenhaus spielt insbesondere die VDI 6022 („Raumlufttechnik – Hygiene“) eine große Rolle, da sie Anforderungen an Lüftungsanlagen und Luftqualität festlegt. Auch andere VDI-Richtlinien (z.B. VDI 2035 zur Legionellenvermeidung im Trinkwassersystem) und die Trinkwasserverordnung betreffen das FM. Zudem gelten bau- und brandschutzrechtliche Vorschriften sowie arbeitsschutz- und umweltrechtliche Bestimmungen, die indirekt in Kennzahlen wie „Anlagenausfallzeiten“ oder „Emissionswerte“ einfließen können. Zusammengefasst orientiert sich das Benchmarking an einem breiten Regelwerk: DIN 277 für Flächenberechnung, DIN 18960 für Nutzungskosten, DIN EN 15221 für Terminologie und Prozesse, GEFMA und VDI für den Praxisstandard. GEFMA weist darauf hin, dass ihre Richtlinien „umfassendste Qualitätsmaßstäbe im FM“ setzen. Diese Normen bilden die Basis dafür, dass Kennzahlen unterschiedlicher Häuser wirklich vergleichbar sind.

Im Krankenhausbetrieb stellen sich dem FM besondere Herausforderungen. Hygiene ist hier ein zentraler Aspekt: Stets müssen Räume und Anlagentechnik so betrieben werden, dass Infektionsrisiken minimiert werden (z.B. Reinraumklassen, regelmäßige Raumluftprüfungen nach VDI 6022 oder KRINKO-Vorgaben). Hier hilft Benchmarking, indem Reinigungs-, Desinfektions- und Filterwechsel-Zyklen verglichen und optimiert werden. Energieeffizienz ist ein weiteres Thema: Kliniken sind „Energiefresser“ (24/7-Betrieb von Medizintechnik, Klimatisierung und IT). Ein Benchmarking-Center kann den spezifischen Energieverbrauch pro Fläche oder pro Patiententag transparent machen und so gezielte Einsparmaßnahmen (z.B. moderne Gebäudeautomation) unterstützen. Auch Betreiberverantwortung (gemäß BetrSichV, VDI-Richtlinien, Arbeitsschutzgesetzen) ist kritisch: Hausleitungen erwarten sichere Betriebszustände für Stromversorgung, Notstromaggregate, Lüftung etc. In einer Umfrage nannten Facility-Leiter „sicheren Gebäudebetrieb“ denn auch als oberste Priorität, um die medizinische Versorgung nicht zu gefährden. Analog dazu zählen Verfügbarkeitsmanagement (Vermeiden von Anlagenstillständen) und schnelle Reaktionszeiten bei Störungen zu den Risikothemen, die Manager beschäftigen. Das Benchmarking-Center kann hier Kennzahlen liefern, z.B. mittlere Reparaturdauer oder Anzahl ungeplanter Ausfälle von kritischen Anlagen pro Jahr. Solche Daten zeigen, wo Nachbesserungsbedarf besteht, und ermöglichen es, Massnahmen nachzuziehen (z.B. Outsourcing von Wartungsdiensten, Redundanzlösungen). Insgesamt schafft das Benchmarking-Center in der Praxis Orientierung, indem es für jede Herausforderung Kennwerte und Zielwerte definiert. Krankenhäuser können so anhand von Vergleichswerten etwa beurteilen, ob ihre Aufwendungen für Hygienemaßnahmen oder Energiemanagement über dem Branchendurchschnitt liegen. Ein Beispiel: Wenn ein Haus etwa 20 % über dem Median an Heizenergieverbrauch liegt, identifiziert das Benchmarking-Center dies als Abweichung und gibt Hinweise auf effizienzsteigernde Technologien.

Benchmarking unterstützt das strategische Management auf mehreren Ebenen. Wissenschaftlich verbindet es praxisnahe Kennzahlenerfassung mit Controlling- und Management-Konzepten. Es schafft eine evidenzbasierte Grundlage für Entscheidungen, anstatt auf „Bauchgefühl“ zu vertrauen. Operativ hilft es, Effizienzsteigerungen systematisch zu planen: Durch die Einsicht in die Verteilung der Kennzahlen (z.B. mit Median, 1. Quartil usw.) kann ein Krankenhaus „best-practice“-Ziele setzen. Wie Weiland (fm.benchmarking) empfiehlt: Um Gebäudekosten zu senken, sollte man sich an den Vergleichswerten im unteren Quartil orientieren. Betriebwirtschaftlich ermöglicht Benchmarking eine Kosten-Nutzen-Analyse: Man erkennt, welche FM-Leistungen besonders kostenintensiv sind und ob höhere Aufwendungen gerechtfertigt sind (z.B. durch höhere Ausfallsicherheit). Die GEFMA hebt hervor, dass Benchmarking neben Kennzahlenvergleichen auch Hinweise zur Optimierung und Lebenszykluskostensteuerung liefert. Durch diese Orientierung können Kliniken langfristig ihre Ressourcen besser allokieren – etwa Investitionen in energieeffiziente Anlagen oder zusätzliche Reinigungskräfte. Außerdem fördert Benchmarking die Qualitätssicherung: Indem Qualitätskennzahlen (z.B. Störungsraten, Patientenzufriedenheits-Index für Sauberkeit) erfasst und verglichen werden, werden kontinuierliche Verbesserungsprozesse initiiert. Der grundsätzliche Benchmarking-Prozess beinhaltet ja gerade das Identifizieren von Verbesserungsoptionen und das Überwachen der Umsetzung. Damit trägt das Benchmarking-Center zur strategischen Ausrichtung bei (z.B. Zielvorgaben für Energie- oder Kostenreduktionen) und zur Nachweisführung gegenüber Aufsichtsbehörden und Kostenträgern. Insgesamt handelt es sich um eine Investition, die sich in effizienteren Abläufen, geringeren Betriebskosten und höherer Dienstleistungsqualität auszahlt.

Die Klinikleitung erwartet vom Benchmarking-Center in erster Linie Fachkompetenz, Verlässlichkeit und Praxisnähe. FM-Verantwortliche sehen das Center als Partner auf Augenhöhe, der ihnen nicht nur Zahlen liefert, sondern in Beratungsgesprächen kontextualisiert und Strategien empfiehlt. Eine Umfrage ergab, dass für FM-Leiter die Gewährleistung eines störungsfreien Gebäudebetriebs oberste Priorität hat. Dementsprechend erwarten sie vom Benchmarking-Center, dass es gezielt Daten zu kritischen Bereichen (z.B. Notstromversorgung, Reinraumsysteme, Energieversorgung) aufbereitet. Sie wünschen sich ein Set von Kennzahlen, die direkt zur Führungskommunikation taugen (z.B. Dashboard für Topmanagement). Zugleich soll das Benchmarking institut die Leitungsebene mit Entscheidungshilfen versorgen: konkrete „Soll“-Zahlen, aufschlussreiche Grafiken und nachvollziehbare Empfehlungen. Wie Prof. Rotermund (fm-benchmarking) betont, dient das Benchmarking-Ranking vielen FM-Managern als „wichtige Orientierungshilfe“. Das heißt: Die Leitungsebene setzt auf das Benchmarking-Center, um eigene Planwerte zu validieren und gezielte Verbesserungsziele abzuleiten. Nicht zuletzt erwarten Manager, dass das Center bei neuen Herausforderungen (z.B. Nachhaltigkeitsanforderungen, gesetzliche Änderungen) zeitnah Benchmarks bereitstellt und so helfen kann, Standards frühzeitig zu implementieren.